摘要:近年来，我国房地产市场已进入以过剩、微利、竞争、资本为特征的理性回归新时代。作为企业系统和重要的管理工程、以目标利润为导向的预算管理体系已不能满足新背景下房地产企业战略发展的要求。构建紧密型战略导向、基于流程再造和价值链重塑的新型全面预算体系，以提高新环境下房地产企业竞争优势成为当前地产界专家学者的重要研究课题之一。本文围绕房地产企业战略导向，在分别阐述战略预算特征、组织流程整合与再造的同时，重点针对传统预算管理的不足提出了以构建应用管理模型分解与制定基于新型战略规划的预算目标及多方法组合下的战略预算评价体系为主要内容的构想。

一、战略预算管理概述

(一)战略预算管理内涵

战略预算管理是全面预算管理高级阶段。它是通过重塑预算流程与组织、改善企业价值链，实现企业资源配置的优化并提升企业综合评价效果，以凸显企业以价值最大化为目标的新型预算管理体系。战略预算管理以战略导向为出发点克服传统预算的局限性，是企业战略管理的重要支撑体系。

(二)战略预算特征

战略预算具备战略导向性、动态作业性、综合系统性的基本特征。战略导向性指贯穿于全部预算实践过程的企业战略是预算思想和预算实践的唯一纲领和目标；动态作业性指战略预算以作业管理法为基础，基于略目标的作业优化与改善，将战略意图渗透至每个作业环节；综合系统性指战略预算是贯穿企业价值链和经营行为的管理工具，它通过基于战略目标的风险控制、激励约束与组织流程等多种管理机制的改善与优化，整体推进企业管理活动。

(三)传统预算缺陷

我国房地产企业目前实施以目标利润为导向特征的全面预算系统，较战略预算管理体系存在以下缺陷：

缺乏灵活性与长期性：预算系统对内外部环境变化反应不敏感，出现调整不及时、不准确或随意性；预算目标是仅是经营任务的“短期承诺”，破坏了预算长短期利益均衡。

整体与部分行为导向偏离：公司与子公司、项目部为了单纯追求财务业绩指标的完成率，出现部门利益最大化行为导向，客观上形成预算过程中整体与部分利益博弈对峙。

强化控制弱化激励：争取完成售房收入回款节约综合成本与是传统预算的主要指标内涵，忽略预算的整体性和基于激励的责任中心增值功能，无益于无形资产的增值。

强化部门壁垒弱化整体协同；各责任中心将完成经营业绩作为唯一头等大事，甚至为了本中心利益不惜损害其他部门，弱化资源共享的能力和协同效应。

二、改善预算环境

(一)提升基于预算管理的治理效率

提升治理效率主要包括梳理预算组织权责配置，实现经营负责人的权责对等及业绩考核对管理人员任免唯一性细化董事会落实预算决策职能。

(二)再造预算组织流程

预算组织的流程优化应遵循以客户为中心，以未来为导向，以整体优化为基础，以扁平化作业集成为手段的基本原则重点做好基于作业优化的预算责任体系重塑。预算组织流程的再造应从优化作业流构建作业中心、再造预算管理流程构建流程中心、确定战略、经营、作业三层级预算组织着手开展。

(三)重塑预算责任体系

按照权责明确、对等、目标一致责任可控的原则，将优化后的三级责任结构与传统预算的三级责任结构实施归属与匹配（战略层匹配投资中心及费用中心，经营层匹配投资中心或利润中心，作业层匹配成本中心）。

三、战略预算目标的制定

预算目标是战略预算体系的龙头与关键点，直接影响预算编制、执行、评价的效果。战略预算目标的确定是由战略分析、战略目标制定、战略目标分解、预算目标值确定四个环节构成。

(一)战略分析

企业战略是企业为了实现长期生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上做出的一系列全局性、长远性的谋划。战略分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。战略预算体系采用SWOT矩阵分析公司及项目（项目自身、功能、业态、业主、经营管理、物业及商业项目的经营者）的内、外部经营环境确定复合型多维度机会和威胁并制定一体化和多元化的经营规划及财务协同的总体方案；采用PEST模型和和五力模型分析行业环境和竞争优势确定公司及构建各预算业务部门基于创建、维持、收益与弱化的四种预算战略类型、经营竞争战略类型。

(二)价值链分析

价值链分析是基于对一系列相互独立又联系的企业经营活动进行分解并按价值创造贡献大小的标准做整套流程的序列排布，通过流程与组织优化，提出筛选优质资源，支持创造环节，改善无效流程方案的过程。其分析和优化标准是对接房地产企业战略目标提高客户价值，降低综合成本，实现企业价值最大化。

(三)BSC视角确定预算目标及框架

一是通过学习与成长、内部运营客户、财务四个维度的分布，将房地产中长期战略规划转换为企业包含但不限于开发量、业态分布、年化去化率等的中长期战略；二是根据四维度驱动因素的分析绘制BSC地图，将各构成因子按照对于战略规划目标的重要性分配权重，制定四象限明细战略目标；三是按照战略目标的实现路径和对价值链的贡献度并结合自身内部资源，将四维度战略因子分解至各个预算层级和责任单位，并参照传统预算的模式确定关键预算指标，制定行动方案；

四、战略预算管理的实施

(一)编制预算规划书

房地产企业一般制定3-5年期战略目标，也有部分大型企业制定5-10年长期战略规划。预算规划书是在对BSC战略地图预算因素的归集，也是使战略目标从“质”性向“量”性的转换工具。战略规划书一般包括战略环境假设、竞争对手及限制因素分析、总体量化目标、行动预算和资源配置来源等。

(二)编制综合运营计划

战略预算是开发经营与管理的结合部。基于房地产产品具有大宗、高价值、流程复杂、持久等特征，在编制预算前需要基于价值链安排综合运营计划。综合运营计划从开发项目做起分别对照BSC战略地图的各战略因子做时间序列编排，横向涉及全部内部组织资源，纵向涉及每个价值链环节。

(三)预算编制与执行

以综合运营计划中各项价值指标为指引，启动各预算单位预算的编制。针对传统预算的缺陷，重点关注一下几点：一是使用滚动预算并强调预算委员会的预算平衡职能；二是根据财务目标与非财务目标分别编制经营和财务预算；三是编制流程体现作业优化后的战略管理扁平化特征并覆盖BSC四维度全部因子和部分；四是预算分析侧重于对战略目标相关联的非财务指标，预算调整依据BSC雷达地图决策并与战略调整同步进行。

五、优化预算评价系统

战略预算评价是房地产企业责任中心基于战略导向预算执行结果的考核与评价，主要作用是循环性信息反馈、战略目标偏差纠正、战略预算行为引导及基于战略导向对企业经营者的激励约束“调节”。优化战略预算评价体系应侧重以下方面：

评价设计应以平衡计分卡的战略地图做标杆，保持评价幅度与口径严格一致；

评价过程实施强调执行过程的动态评价与强调执行结果的综合评价相结合；

战略业绩与经营业绩指标评价相结合，重点关注长期的、非量化战略目标的评价；

考核激励制度强调非财务性关键战略目标评价，如顾客满意度、骨干员工流失率等；

六、结束语

综上所述，新形势下房地产企业战略预算体系构建与演变已成为行业必然趋势和必然要求。本文提出以实现企业最大化为目标，通过改善企业内部环境，有效整合内、外部资源，以战略导向重塑预算目标，完善预算评价体系以构建房地产企业战略预算体系的构想。不同企业所面临的内外部环境不同，如何根据企业实际情况有针对性的构建适合自身的战略预算模式期待资深同行的进一步研究和探索。