所有传统企业都将走上电商之路，这已成为一种共识和趋势。一些传统企业在电商刚兴起时就勇敢试水，经过多年探索和发展，已在电商领域成绩斐然，如服装行业的马克华菲、化妆品行业的相宜本草、家具行业的尚品宅配等。然而，对于更多的传统企业来说，它们要么还没有“触电”，要么在电商这条路上步履艰难。尤其是那些后进入者，它们缺乏电商规划，不知从何入手。线上线下利益冲突，不知如何平衡和取舍。电商人才匮乏，不知如何寻找和保留……如果让这些企业的管理者有机会与成功企业的电商负责人面对面沟通和讨教，一定能够获得很多思考和启发。为此，《商业评论》推出了“传统企业如何玩转电商——走进标杆企业游学课程”。2014年7月中旬，来自全国各地的20多位企业家和管理者齐聚杭州，聆听了都市丽人、马克华菲、相宜本草、尚品宅配的案例分享，并与案例企业的电商负责人以及电商领域专家一起，深度探讨了电商运营过程中的种种难题和解决途径。现撷取部分精彩观点与读者分享。

都市丽人：会员制电商模式

都市丽人是中国规模最大的内衣品牌运营集团之一，年销售额60多亿元，旗下拥有近7，000家门店，其中20%自营，80%加盟，共有线下会员3，100万。目前，都市丽人正在着手打造以会员为纽带的服务兼顾销售的电商模式，以实现O2O全渠道营销。

都市丽人的电商平台是以服务和营销会员为切入口，继而引导会员在线上进行购买的一种运营模式。消费者在门店成为会员后，每次消费都会获得积分。以前，会员的积分在线下是无法兑换的。现在，公司电商平台的一个主要职能就是会员的积分管理。会员可以在平台上用消费积分兑换都市丽人的商品。通过积分管理和兑换这种服务，公司不仅可以激励会员的重复购买（以获得更多的积分），培养会员的忠诚度，而且可以减轻门店的会员管理工作。

对门店来说，都市丽人的电商平台还能给门店贡献更多利润。都市丽人的会员都是由每家门店发展的，也就是说，每个会员都可以溯源到某个门店。有了这个身份属性之后，线上平台的销售利润就有了分配的依据。会员在电商平台达成销售后，除去商品成本和15%的平台运营费，都市丽人会将销售利润全部返给会员所属的门店。这种机制既是对门店贡献（发展会员）的认可，更是为了鼓励门店去发展更多的会员。

都市丽人的电商模式形成了一种多赢的格局。消费者的会员权益得到保障，同时获得更多的购买渠道。对门店来说，线上平台就等于自己的“网店”，只要自己发展的会员在上面购物，就能获得利润。门店的工作重心就是管理好门店，开设更多的门店，以及发展更多的会员。对于电商平台本身，虽然没有给公司贡献利润，但支撑起线上线下融合，激活会员，提供新的购物渠道，帮助公司出货，而且还为门店贡献利润，激发门店的积极性。公司则利用电商平台，既盘活会员，实现出货，又能做到会员精准营销，最终促进业绩增长。

精彩问答

李绚滢（佛山足迹鞋业有限公司副总经理）：

消费者在线下门店首次购买后，都市丽人怎么引导她登录电商平台？

沙爽（广东都市丽人实业有限公司副总裁、首席信息官）：消费者在门店完成首次购买后，首先就要告诉她，第一次消费就有积分，而且可以到平台上去兑换大礼。这样，她就有动力去登录平台。当她上了平台后，系统会给出一些提示，比如补全个人信息，还可以得到其他礼品。第一次消费就有积分，而且这个积分是有用的，这是最核心的。而且，所有的积分兑换都在平台上进行，线下无法兑换，这样她就一

定会来平台，这也就解决了最重要的流量问题。大家做互联网最担心的就是流量。

李峻（上海鸥美药妆保健用品有限公司总经理）：

都市丽人的电商模式现在看起来很成功，从你的角度来看，这种模式可能的最大风险在哪里？

沙爽：你的问题问得很好，任何一种商业模式都会有风险。从内部来看，第一，这种模式目前肯定需要一个培养过程，至少需要2～3年的时间，所以企业能给你多长时间来做这件事，老板有多大决心来做这件事，他是否认为你做这件事对企业有帮助，这是第一个风险。如果你做这件事，只是让电商进步，不能在商品、会员等其他方面取得进步，这件事可能就走不远。第二，全渠道最核心的问题，还是需要找到主体，主体在线下，所以你做的事情一定要跟线下有互动。如果你能够把线下7，000家门店的店员和店长都调动起来，就一定会成功。我们线上的业绩都归线下门店，这无所谓，对我们来说只要企业增长就可以了。线上和线下必须目标一致，如果两边目标分离，肯定会出问题。

从外部环境来看，就目前而言，如果你放弃其他渠道只做官网，那连活下来的机会都没有。我做这个策略的时候有人评价说，都市丽人实际上是在用线上反哺线下，我觉得评价得很好。但如果线上还没有培育起来的话，就谈不上反哺，所以你就不可能放弃线上其他渠道，因为目前它们还是主流。

专家点评

邓聂（罗兰贝格管理咨询有限公司合伙人）：

我总结两个观点。第一，我们也认为全渠道是未来方向，今天纯电商占60%、70%，但全渠道的品牌商才是未来的增长点。第二，电商要想成功，我们认为需要具备四个要素。一是先发，所谓先发就是要比别人做得早。李嘉诚说过一句话，90%的人都开的机构我不会投，因为已经不是机会了。现在做到O2O或全渠道的真没有几个，如果你认准了做全渠道，就赶快做，不要等。二是，无缝的全渠道购物体验。换句话说，消费者无论在线上还是线下的体验，首先是无缝，其次是没有差异。如果消费者觉得线上跟线下的体验是倒过来的，那你就麻烦了。三是，全职的电商团队和强大的IT系统。四是，线上线下的利益分配。

基于这些，我们再回到都市丽人的案例。第一个是先发。这一点我不能确定，但我相信，从今天来讲，都市丽人做全渠道营销，做线上线下融合，还是走在前列的。第二个是无缝的消费者购物体验。沙总分享时说都市丽人的会员是核心，但这只是一个基础，它真正能做到的是，线上线下无缝地利用这些会员来推广产品、引导购买。第三个是电商团队和IT投资。都市丽人拥有独立的电商团队，以及强大的IT能力。他们依靠自己建立了与线下系统打通的电商平台。而在第四个线上线下的利益分配上，都市丽人更是创造性地利用会员这个纽带，将平台收益全部返给门店，巧妙地解决了线上线下利益冲突这个电商难题。endprint

除了上述这些，都市丽人还有一个决胜优势，那就是把线下的会员变成线上的流量。这个可不是那么简单的，也不是把IT系统延伸到7，000家门店就可以做到的。从我们咨询公司来说，我们并不建议企业自建官网做电商，因为流量是非常头痛的问题，尤其是在流量成本高企的时代，但今天在这里出了一个特例，那就是都市丽人。

马克华菲：把电商做成“店商”

作为知名男装品牌，马克华菲早在2008年就进入电商渠道。在2010年淘宝“双十一”活动中，马克华菲单日销售额是1，100万元，到2013年攀升至8，200万元，位列男装单日销售排行榜第五。全年网上销售额也从2010年的3，600万元增加到2013年的4.2亿元，增长了10倍多。

如果说刚“触电”时，马克华菲将电商只看作清库存的“下水道”，那么2010年“双十一”过千万的“井喷”业绩让公司看到了电商的巨大潜力，开始将电商重新定义为新的零售渠道。到了2013年，公司更是将这个渠道提升为与线下渠道同等重要的战略业务模块。

将电商确定为重要渠道后，马克华菲改变了过去线上业绩倚重直营的做法，形成了多渠道均衡发展的“三分天下”局面——直营、分销和特销三个渠道均衡贡献线上业绩。公司还建立了同步款占比最小、库存和专供款占比浮动的电商货品体系，并跟线下渠道一样采用了订货会制度。

电商渠道战略再好，如果没有一个支撑体系做保障，也不能顺利实施。为此，将电商渠道视为重要渠道的企业，必须在组织结构、职能职责、人力资源配置及关键流程等多方面实施相应举措。为了实现电商渠道定位，将其打造成一个崭新的零售渠道，马克华菲重新调整了组织结构，花大气力建设电商新团队，并对供应链做了合理配置。（详细案例参见《商业评论》2014年4月号《马克华菲：把电商做成“店商”》）

精彩问答

陈宪红（北京九合风尚电子商务有限公司董事长）：中小企业没有市场基础，没有品牌声望，转型做电商该怎么突破？

王丹（上海马克华菲电子商务有限公司总经理）：我介绍案例的时候讲过，大环境逼很多品牌去占位，这个占位在我们看来会决定未来市场上是否会出现很大的逆转。我先把这个逆转讲完，再回答你的问题。大家在线下逛街的时候，品牌获得客户青睐的机会是均等的，因为所有人在逛的过程中不会只进一家店，会一家一家逛过去，这时候，各品牌就通过商品陈列和导购服务来吸引客户。而在线上你会发现，你进到天猫的那一刻起就被平台左右了。在平台首页以及任何一个分类页出现的品牌都是被设定好的，只是通过了所谓的市场机制，根据排名来设定的。这样一来，用户在网购时，如果在几个平台上都看到你的商品，就会认为你是很牛的品牌，就会不停地购买你的商品。而有些大牌或有更大市场份额的品牌，如果在这个地方没有对等地出现，就可能会萎缩，甚至消失。这是未来线上占位会出现的问题，但这里面也是有机会的，并不一定大品牌决定一切。

第一个机会来自平台会不会调整规则，因为平台不可能只靠大商家撑着，需要建立更好的生态让所有商家都能在上面生存。只有整个生态圈处于相对平衡的状态，用户在上面的选择才会多，如果一个平台上就只能选择几个商家，用户的需求就得不到满足，平台流量就会流失，平台价值也就没有了。所以，我们首先希望平台能够改变，只是在当前情况下，不同平台之间有竞争，还在打价格战抢规模，仍然需要当前的市场规则。但未来一定会做相应的调整，容纳更多商家共同生存。

第二，还是要遵循市场原则，用户接受你才是品牌，不接受，就只是商标。所以，你做品牌是抄别人的，还是品牌本身具有独特的定位和灵魂。如果有独特的定位和灵魂，就一定可以吸引一部分忠实的粉丝。在当前的互联网思维下，这方面出了不少的案例。比如，黄太吉煎饼，我们不要评价这个煎饼好不好吃，但至少给我们带来了一些新的思想和模式。还有最近的锤子手机，一个摆过地摊，卖过羊肉串，然后在新东方讲过课的老师，现在跑去做手机，而且价格还不便宜。从传统思维来想的话，我们会说，这种人能做手机吗，做的手机可以买吗，买来能用吗？但是就有人买。这些人不是在买手机，而是出于对这个人的崇拜和理解。

专家点评

邓聂：

从创新渠道、重要渠道和补充渠道三种电商模式来看，马克华菲应该属于重要渠道：线上线下并举，利用第三方平台做电商。但也有不一样的地方，比如作为重要渠道，一般会有少量的网络专供品，更多的是线上线下同款同价的商品，但马克华菲的情况是，2014年同款同价和库存只占30%，其他70%都是专供款。对于这种线上线下两套不同产品的做法，我们其实并不提倡，因为这需要公司具备相当的实力和能力。放眼望去，没有几个企业能够做到这一点。我见过的唯一一个例子是韩国化妆品公司——爱茉莉太平洋集团，该公司拥有很多品牌，但它做得比较极致的是不同渠道做不同的品牌。专卖店、直销、商超和网络渠道，都销售不同的品牌，几乎没有重叠，非常考验公司的能力，因为企业需要耗费大量的资源才能做到。所以，除非你的公司真有这个本事，否则我不建议。

游学感悟

刘虎（上海曼伦商贸有限公司电商部副总监）：

都市丽人和马克华菲是差异性非常大的两个案例，我们觉得都市丽人案例更像是空间上的布局，怎么样通过全渠道用会员制营销这个主线贯穿起来，从而让整个渠道效率达到最高。马克华菲案例有一个演变的路线，怎么样一步步通过试错和迭代，最终借力电商平台大势实现占位和发展，是时间上的演进。了解了这两个案例的差异后，我们就想它们为什么会有不同。我们的分析和讨论是：

第一，产品和目标客户定位不同。都市丽人瞄准18～29岁之间的女性，客单价在60多元。马克华菲的目标客户是年轻白领男性，客单价在450元左右，价格偏高一些。这两个目标客户群的网络使用程度有较大差别，在一定程度上决定了两家企业战略选择重点的差异。endprint

第二，现有渠道运营基础不同。都市丽人的渠道包括加盟和自营，其实相当于直销，层级比较浅，线上线下打通后容易做到上下同价。马克华菲在商超百货等现代渠道上有很多铺货，渠道成本比较高，通过电商可以获得比线下渠道更高的效率。这就导致两家企业发展侧重点的不同。

第三，增量战略方向不同。都市丽人是在精细化运作会员体系，也就是会员的线上线下交叉营销，我们认为都市丽人的主要增长点在于存量会员的扩张以及复购率的增加。马克华菲的战略是跟着电商大势，电商起来后，马克华菲如果不进去，就会有别的牌子进去，从而蚕食马克华菲的整体销量，所以它要在线上市场占据一定的位置和份额，同时利用这个位置和份额保持市场优势。这两家企业的策略符合它们目前的定位。

刘玉亮（伽蓝集团执行副总裁）：

今天的两个案例对我们蛮有启发的。之前我们对电商关注得并不多，但最近新闻媒体有关电商的报道特别多，说传统产业不做电商就没出路了。我们也很害怕，受到的压力也很大，因为我们是比较传统的产业，而且是从草根成长起来的。今天听了案例分享和专家的点评后，发现也不是那么回事，虽然有人说未来生活方式就是电商，未来的趋势就是电商，但安静下来思考一下，要想做一个卓越绩效的企业，还是得思考为消费者提供什么价值和服务，怎么让消费者对你的服务感到满意。电商就是一种渠道而已，我觉得这个启发很大。以前我们没有这么想过，我们曾经也想给电商下个定义，但一直不敢说电商是一种渠道。这种渠道很特别，不是传统意义上的渠道，但威力比较大。

第二个启发是，这个渠道并不会把其他渠道都消灭了，对企业来说未来还是应该多渠道协同，多渠道融合，根据自己的特点确定发展的轻重缓急，不能太急功近利。今天听到的两个案例都是结合了自己的特点和资源去做这件事情。

我们接下去要思考的问题是，要做到多渠道发展，怎么把资源和外部环境变化结合好。还有怎么保证企业的学习能力，保证企业跟得上外部环境的变化。

相宜本草：线下线上两相宜

在相宜本草看来，顺势而为有两层含义。一方面，相宜本草是循着消费者购物需求变化和电子商务发展趋势，一步一步进入并推动网络渠道的发展。另一方面，相宜本草一直认为，无论是线下还是线上，商业都不应该偏离其本质。

相宜本草自进入电商领域起，就确定了几条基本原则：第一，不直接开店，因为电子商务不是公司的强项，会牵扯很多资源和人力，而且渠道不确定，风险未知。第二，以品牌推广为主，销售为辅，避免一味做大、做强，杜绝圈钱和冒进。第三，不下放定价权，避免线上终端价格混乱，以及对线下渠道造成冲击。第四，线上线下经销体系分开，便于管控，并防止出现窜货。

相宜本草在电商领域的稳步成长，在很大程度上要归功于对网络经销体系的严格管理。相宜本草从一开始就将线上经销体系与线下经销体系完全分开，并制定了必要的规则加以约束。此外，为了避免线上线下冲突，相宜本草还做了两件事：收回定价权，使所有授权的网络零售终端保持统一的价格；做到线上线下同价，避免对线下销售造成冲击。

相宜本草的所有电商策略和动作都是根据特定阶段的具体形势而定的，形势总是变化，你的动作也得不断改变。而变化的最基本原则就是符合商业本质，这才是顺势而为的精髓。（详细案例参见《商业评论》2013年7月号《相宜本草：线下线上两相宜》）

精彩问答

李绚滢：

线上经销商要搞活动打折扣，可能就会影响线下渠道，或者线上经销商之间的价格可能也不一样，作为企业，怎么去维护你

的品牌定位和价格体系？

严明（上海相宜本草化妆品股份有限公司总裁）：不单是相宜本草，再大的品牌也会面临这样的问题，而且越是大的品牌，越担心线上带来的影响，尤其是在目前中国线上平台还没有回归商业本质的时候。但是对于相宜本草来说，有些方面是必须做到的，比如对于大型营销活动，线上线下同时进行。当然，线上也会有自己的一些活动，如京东“618大促”、天猫“双十一”。这时候，我们会坚持一些原则。以前，我们没有参加这些活动，为什么放弃这么好的机会呢？因为它要求我们做折扣，但我们是不做的。最后我们达成协议，做买赠。消费者以原价购买一个产品，然后附赠其他产品。通过类似方式，我们不断平衡因不同活动造成线上线下价格体系的混乱。当然，这也并不能百分百解决问题，但我们至少把问题控制在合理的范围内。如今，消费者仍然觉得，线上就应该比线下便宜，但你去了解一下，相比五年前，这样想的人已经少多了。我相信今后更多的人会理解线上线下的价格应该是一样的，甚至线上还应该比线下贵。

现在，我们的新产品出来后，线上线下全部同价，这一点必须做到，很强硬。我们掌握了网上C店的全部后台数据，如果哪个网店的单笔销售额大于500元，我就不给它任何返利，因为我认定它在做批发，而不是卖给消费者。做电商，我的目的是直接面对消费者，不是让你做批发的，这一点我相信没有一个公司能做到。去年我们处理了一批违规的C店，虽然总体销量降了一半，但我们不怕，因为线上整个体系更加健康了。所以，要看公司管理层有没有决心去做，真的想把它规范起来。

李峻：你刚才提到了一个先发优势的问题，大家都知道现在做电商跟三五年前肯定不一样了，那么作为像我们这些前几年没有在电商方面做什么事情的公司和品牌来说，该怎么寻找电商机会呢？

严明：我给你举个例子吧。当初我们进沃尔玛的时候，因为品牌规模还比较小，他们根本就不理我们。我就跟他们说，你是否可以先让我进华东地区的9家店，如果我做得好，你再让我进全部门店。做好9家店是不难的，我们3个月内集中优势资源把9家店做好了，半年之内我们进入了沃尔玛的全部门店。现在对你们企业来讲，虽然没有早期的投入，但你可以选择跟你比较契合的平台，先把这个平台做起来，之后其他平台就容易谈了。其实，对平台方来讲，尤其是以后，它们也希望不断有新品牌进来。就像前几年小品牌进商超渠道是很困难的，但现在呢？它们很欢迎，因为它们也有费用压力，你进去后它们可以收进场费、条码费，至于你能不能活是你的事情，它们没有任何风险。所以，你们还是有机会的，先找一个平台做起来，利用自己产品的特性和卖点，慢慢做大。endprint

往细了讲，你可以看一下品类，你要进的那个平台在哪个品类上还缺少优势，如果你切入进去，能够弥补它的缺口，就是很好的机会。因为对于平台商来讲，它一定想把化妆品的所有品类做完整，你能提供的恰好是它需要的，双方自然一拍即合，然后你再借助平台的优势，寻找更多的突破。

专家点评

张伟江（深圳市残友电子善务有限公司总经理）：

我先做个调查，如果让马克华菲的王丹从今天开始做一个化妆品电商，认为五年之后有50%成功希望的，请举手。将近一半的人认为王丹能成功。我问这个问题什么意思呢？千金易得，一将难求。一个人行的话，干什么都行，王丹学习能力超强，他能运营服装品牌，就能运营其他品牌，也许他会失败，但他成功的概率会很大。我们一直在讨论电商要怎么做，第一点就是，你得找准人。第二点，时过境迁。大家分享的所有方法和策略，都具有时效性。就算是王丹自己，如果让他重新开始，照搬原来的做法，就不见得能成功，因为竞争对手、消费者、市场都变了。

刚才听了严明的分享，我觉得有一点很重要，那就是决策者的态度。我记得在大学的时候，曾经看过一篇文章，讲BP机和手机会不会被取代，各行各业的营销专家和电信专家都发表了不同的看法。这篇文章给我触动特别大，所以一直记忆犹新。现在回头看，大家觉得是个笑话，很多专家说的还不如我们。但在当时，大家就是无法做出清醒的判断，因为所有人的评论都是按当时的标准来说的。所以，我觉得所有的争论，包括我们今天的争论，比如说是做移动端还是PC端，从未来来看实际上并没有太大意义。也就是说，我们最终还是要看准未来电商是不是趋势，如果你认准了是趋势，就不要考虑现在什么因素，你就去做，如果考虑太多，反而会被束缚住。

尚品宅配：C2B中国样本如何炼成

尚品宅配被誉为C2B模式的中国样本。作为一家提供板式家具定制的企业，它可以快速和消费者沟通，并制订设计方案。它建立了自己的工厂，大幅降低了定制成本。更难能可贵的是，它提供的不是单品，而是整体的家居解决方案。从接受订单到送货到家，平均周期只有15～25天。

在前端，通过建立“元产品”库、让设计师提供专业服务等方式，尚品宅配可以让消费者像“试衣服”一样挑家具，从而快速制订设计方案。2008年，尚品宅配开发了能满足中国消费者全屋家具需求的第一套“元产品”系统。该系统由4，000多种“元产品”组成，形成了丰富的“元产品”库。而对“元产品”进行合理搭配，就可以形成不同产品，并进而形成产品组合和解决方案。有了“元产品”，尚品宅配就可以和消费者互动了。

在后端，为实现定制产品的大规模生产，并解决成本问题，尚品宅配对生产线进行了信息化改造。通过拆单、“让机器指挥人”、混合排产等措施，做到了“生产100个不同柜子的成本，可以和生产100个相同的柜子没有区别，甚至更低”。

自成立起，尚品宅配的业绩始终保持着高速增长（年增长率均在50%以上）。梳理尚品宅配的发展轨迹，我们发现，这家企业以消费者需求为起点，在消费者的驱动下，“被迫”在商业链条上，逐步进行了倒逼式的创新。可以说，“被消费者逼着创新”是尚品宅配的成功秘诀。（详细案例参见《商业评论》2013年11月号《尚品宅配：C2B中国样本如何炼成》）

精彩问答

曾大克（达升物流股份有限公司流程与信息管理部经理）：

尚品宅配目前的流量转化率是多少？

胡翊（广州新居网家居科技有限公司总经理）：大概50%～60%，这对O2O模式来说是很高的。其实，我们很多时候没有太去强调流量到底有多少，我们更强调流量的变现能力。在今年之前我们一直着重打造三个能力：一是全网营销能力。我们有一个天网计划，就是针对移动互联网和PC互联网。二是流量变现能力，就是流量来了后如何变成钱。这个是基于同行竞争的，比如美乐乐家居网也是做家居电商的，我们的客单价是3万元，他们是3，000元，也就是说，他们一个流量的成本花10元，我可以花100元。三是模式复制能力。你在广州能够取得成功，在北京、在上海也能成功吗？所以，我要把流量变现能力流程化、标准化，然后不断进行优化，这样你就可以把它复制到其他地方。

李峻：

你刚才提到三个能力之一是模式复制能力，也提到了标准化流程。我觉得你在全国各地要复制的更多是服务，无论是设计、沟通还是达成销售。但是，与人打交道的服务往往较难标准化，你是怎么做的？

胡翊：这个其实没有别的办法，就是流程加检查。你有流程，还要检查它是否落实。麦当劳是全世界流程做得最好的，但是它的员工离职率非常高，每年有200%多，就因为它把流程做到了极致，一个新员工进来6个小时后就可以上手了。有了流程，要去落实必然要有检查的节点。作为管理者，你应该清楚一个流程需要有多少个检查点来控制，这个很重要。

专家点评

张伟江：

我觉得胡总的分享很到位，我原来对定制家具一窍不通，胡总的专业介绍很有杀伤力，很有诱惑力，我马上对他们的产品特别感兴趣，所以有机会我得去他们的店里看看。而且我觉得他们设计人员的营销能力特强。一个普通的客户，厉害的销售人员可能会做到几万块钱，不厉害的可能就卖一个书柜，这中间有很大的不同。

我们刚才说什么样的企业或什么样的人适合做电商，我们也可以换一个话题，问什么样的人适合卖家具，我想大家选来选去也不会选做软件的。但我恰恰觉得胡总他们不但能卖，而且能卖得好。我仔细研读过尚品宅配的案例，发现真不是一般企业能做得了的，因为有太多的事情需要花心思去一一攻破，我觉得比电商要难多了。

胡总在分享的时候，我在想这个项目为什么能成功。我觉得最重要的就是，每一家企业在做任何一个平台的时候，都要挖掘自己独到的优势。胡总他们最开始的优势是软件，后来又发掘了营销优势。所以说，我们需要不断挖掘自己的优势。endprint

游学感悟

沈波（中国电信广州分公司移动互联网业务中心副总经理）：

首先很感谢《商业评论》，他们以一种做学问的方式来做培训，真是非常难得。

我要分享的第一点是回归。大家都一直在讲电商，电商是什么？应该怎么做？大家都一窝蜂地去做。但是这两天的课程让我们感觉到，选不选择电商其实还是要回归到商业的本质。也就是说，我们还是得围绕客户来做，怎么服务好客户，为客户创造价值。如果盲目地选择线上，或坚守线下，对企业都是一种伤害。

第二点是创新。我觉得相宜本草严总分享的一点非常好，就是品类规划问题。我们一般进驻天猫或其他平台都在找流量，或者按照平台的规则做事情。其实我们忘记了一件事情：平台也需要赢利，也需要进行品类规划。这就是说，我们既要遵循现有的规则，也要不断去创新规则。我们的创新可能都在营销层面上，没有想过我能跟平台怎么合作。如果我能帮平台做好品类规划，那我就可以巩固自己的品类，或创新一个新品类。

最后是企业的能力。其实在一个企业里，技术可以改变很多东西，这里涉及的不是电商不电商的问题，而是说企业是否具备一些最基础的能力。尚品宅配胡总讲到的复制能力，就是非常重要的一种。说到底其实还是要有一个核心团队，怎么去培养和锻炼自己团队的能力。

汤文婷（上海相宜本草化妆品股份有限公司战略发展部经理）：

我们非常感动，两天的游学活动产生了很多火花，也激发了大家很多思考。我们把两天的思考启发浓缩到了一张塔式图上。塔尖是消费者，不管我们卖化妆品，卖童鞋，还是卖婴幼儿服饰，产品本身不重要，最终都要实现面对消费者的销售，这样才算是真正的商业。所以我们认为，满足消费者需求才是所有商业的本质，所以在这张图中消费者放在了最塔尖的位置。

我们通过什么来满足消费者的需求呢？这个载体就是产品，也就是这个塔的第二层。大家在讨论中讲到了工匠精神，产品是要用非常虔诚的心态去打磨的。我们知道了消费者的需求，也有了很好的产品，那么怎样才能把产品送到消费者手中呢？整个塔的第三层——渠道就出现了。我们这两天讨论了很多渠道的融合问题、聚焦问题。尚品宅配的胡总也讲到把一个渠道或产品做到极致后，自然而然就会变成一个平台。渠道的选择要看企业自身的情况，但不管是聚焦还是融合，我们在渠道这一层都要去实现我们的产品如何更好更快更便捷地到达消费者手中。

在互联网环境下，信息数据变得更为重要，企业能够利用数据迅速挖掘消费者的需求，所以我们把信息数据放在了第四层。无论是尚品宅配的C2B模式，还是都市丽人的IT系统，都给了我们很大的启示。今天我们需要重新认识IT在整个组织内部的作用，甚至IT已经成为了一种战略。

这些都实现了之后，最终都要归结到人，所以组织也是一个非常重要的环节。不管是产品的开发、销售，还是渠道的服务、数据的收集和分析，最终都要通过人来实现。昨天大家也说到，人已经成为制约组织发展的一个很大痛点。所以我们认为组织在塔中起到基石的作用。但最最重要的还是企业本身的文化，也就是作为塔基的诚信理念。从长远来看，一个企业要想持续健康地发展下去，就一定要本着诚信的原则。endprint