前瞻思维给他一个“职业烙印”

采访者：埃里克·麦克纳尔蒂（Eric J. McNulty）

任何一家公司如果想取得长期成功，不仅在当前要有好的领导者，还要有能力不断培养或者吸引未来的领导者。这些领导者的能力不仅要满足当前业务的需要，更要满足公司不断发展的需要。本刊驻美高级编辑麦克纳尔蒂日前就如何培养下一代管理团队的话题，采访了哈佛大学的莫妮卡·希金斯教授。

希金斯认为，要培养高水平的领导人才，公司高管首先应该树立正确的思维模式，不能只关注人，更要关注人和环境的结合，营造一个能促使员工充分施展才能的环境。她坚信，一个人早期的职业经历会对后期职业生涯中领导力的培养产生深刻的影响，并把这称为“职业烙印”。公司可从能力（capabilities）、人脉（connections）、信心（confidence）和认知（cognition）这四个方面来打造独特的职业烙印，塑造未来领导者的职业发展路径。

对于那些正在攀登职业阶梯的人而言，他们应该明白职业烙印的含义，意识到在事业发展初期找到一家合适的公司非常重要；其次，要建立多元化的人脉，这有助于全面认清自我；最后，要保证人脉和职业发展目标的匹配性。

专 栏说“不”的力量

夏智诚（Mark Hutchinson）

曾有同事问我：“Mark，你在中国学到了什么？”我告诉他我学会了要“有所不为”。一项新工作刚启动的时候，我们常常搞不清楚哪些事情更有价值，结果浪费了许多时间。比如，在我来中国工作的第一年，整天都在开会，而我们真正需要掌握的技能是弄明白哪些会议将为公司带来重大影响，哪些不会？这意味着该说“不”的时候，应该坚定地说“不”。

那么，什么事最重要？客户！要把客户放在第一位。内部会议再重要，也比不上客户重要。在GE这样的大公司，你若是愿意，你可以把整个职业生涯都泡在内部会议中。但是，杰夫·伊梅尔特告诉我们，客户是一切的基础。

不过，说“不”是需要技巧的。如何让你说的这个“不”更有效、更有力、更有价值？首先，牢记客户胜过一切；然后，扪心自问：我会给这个会议带来价值吗？我会有新的发现或建立有意义的联系吗？如果答案是否定的，那么你就得说“不”；然后，把时间重新分配给那些高价值的工作。或者，干脆把事情先放到一边，给自己一些时间好好想一想。

专 栏穆罕默德困境：最优战略为何反遭弃

宫玉振

1219年，成吉思汗率20万蒙古大军西征，对伊斯兰世界最强大的帝国花剌子模展开攻击。有人向花剌子模国王穆罕默德建议，将40万大军全部集结在北部边境，趁蒙古西征军人困马乏之际压上去全歼敌人。然而，这个看似最优的战略被穆罕默德否决了，他担心40万大军一旦集结起来，会被干涉朝政的太后及其娘家康里部落的各级军事将领利用，联合起来推翻自己。后来他选择了分兵把守的战略，结果王朝倾覆。

花剌子模帝国因何而败？乍一看，似乎败于战略；细究下来，却是败于政治。它让我们看到一个国家的内政可以深刻影响到君主的战略选择。由此可知，战略往往并不完全取决于对优势、劣势、机会、威胁的SWOT分析，而是会受到组织内部权力和利益等因素的左右，这种情况就是战略上的“穆罕默德困境”。企业管理中也经常出现这种困境，为避免陷入“穆罕默德困境”，最高决策者必须对影响战略的政治因素保持高度警惕。

专 栏营销效果，你懂的

唐·舒尔茨（Don E. Schultz）

市场营销人员和市场营销机构都有人格分裂的倾向。

他们不辞辛劳地收集有关客户的需求、心愿、追求、渴望、彼此间细微差别等信息，开发形形色色的消费者购物模型，潜心琢磨与客户沟通的内容和方式。所有这一切都是为了提高营销传播方案的效果。然而，等到真正向公众推送这些精心制作的信息时，营销人员又把这些好不容易获取的资料抛在脑后。一个个有血有肉的人，突然间变成了干巴巴的“目标市场”，变成了拥有某些共同特征的人口统计群组。

效果和效率，这两个关于营销传播的观念均已存在多年。营销人员、营销机构和媒体专家自然希望以最高效率传递有效信息。但在现实中，他们并不清楚目标受众是否真的看了、听了或体验了自己精心制作的“高效”信息。

营销人员要真正取得实效，需要从客户、消费者和潜在客户出发，识别客户使用哪些媒体形式，及其使用频度、使用条件和使用次序。他们需要开始利用基于客户、基于效果的新理念、新途径和新方法，而不是采取换汤不换药的做法。

焦 点客户并非生而平等

彼得·法德（Peter Fader）

随着技术的日新月异、全球化趋势的加强，以及消费者力量的增强，在工业化时代盛行的产品本位模式现已变得不合时宜，因为仅有最好的产品、服务或技术是不够的，公司必须以客户为中心，即采取客户本位模式。

所谓客户本位是一种将公司产品或服务的开发和交付与目标消费者当前和未来的需求挂钩，以尽可能提高消费者对公司的长期经济价值的战略。客户本位的公司认为“消费者并非天生平等”，它们会努力找出最有利可图的客户——哪些是“合适”的客户，哪些是“重要”客户，对哪些客户应该特别投入时间和精力，并制订计划为他们专门组织生产和工作，从而向客户提供完全符合他们期望的产品。

和人们的普遍印象相反，世界上大多数家喻户晓的品牌并不是奉行客户本位的公司。它们可能待客友善，但是这和客户本位不是一回事。例如，美国最大的两家连锁商店沃尔玛和好市多虽然在零售业占据主导地位，但它们对顾客个体的情况知之甚少。它们可能在结账时收集了顾客的数据，但是除了根据这些数据决定该出售哪些产品，什么时间、什么地点出售之外，它们并没有利用这些数据来识别最佳顾客，并为这部分顾客提供定制化的产品和服务。它们的主要目标似乎仍然是销售大量产品并将成本维持在较低水平。这完全是产品本位的模式。

真正客户本位的公司首先会认识到不同客户之间存在巨大差异，有些客户不需要公司特别关照，对这部分客户，公司减少一些付出也无关紧要。

不过，重点关注最有利可图的客户并不是要放弃其他价值较低的客户。了解客户的方方面面需要公司投入资源——人力、技术、时间——而在收获长期回报之前，公司在短期内必须先为投资买单，发放工资并保持公司运作。这正是其他客户发挥作用的时候。随着公司在“合适”的客户身上花费的时间和金钱越来越多，它会发现这个时候也需要其他客户。的确，如果这时没有其他客户的购买支持，公司很难维持生存。

客户本位的公司会遇到以下两方面的挑战。组织挑战 客户本位的公司前期要投入大量精力将“合适”的客户与“不合适”的客户区分开来。一旦确定了“合适”的目标客户，公司就必须挖掘有关他们的信息。在掌握了这些客户情报之后，你必须让公司上下——从最高层到最基层的销售人员——都依据情报行事。这可能需要彻底改变公司文化，以及彻底重组现有的结构或职能部门。

财务挑战 完成上述工作需要花费成本。公司需要投入各种必要的资源——技术、人力或其他资源，以收集和整理客户数据。任何计划如此大规模战略变革的公司都必须准备好为长期获益而做出短期牺牲。

建立客户关系管理（CRM）系统是将公司的战略重心从产品转向客户的第一步，也是非常重要的一步。CRM不能只是由IT部门收集数据，而是应该把这些数据转化为能聚焦关键客户、为公司增加价值的洞见。

很多公司都有优秀的产品和服务，但是真正的客户本位型公司知道要获得成功不仅要靠产品和服务，还要靠利用这些产品和服务加强与客户关系的手段。它们需要区分客户的价值，确定哪些客户值得特别对待，并建立合适的运营机制和系统，让公司能修正自己对利润和增长的主要来源的认识。

焦 点算清你的客户关系价值

胡利安·比利亚努埃瓦（Julián Villanueva）

为了争夺客户，许多公司不惜大打“免费”牌，给客户免费发放赠品，但公司管理者并没有计算过免费赠送等促销手段给公司带来的价值。这是很多公司的通病，它们容易制定追求短期收益的决策，却没有充分评估从长远来看这类决策会对客户群造成什么影响。

管理者需要工具来测算自己公司的客户关系价值。作者提议采用一种基于客户资产概念的营销看板，以便在营销和财务之间建立至关重要的联系。

“客户资产”是对公司客户当前和未来价值的估测，估算的依据是客户可能带来的现金流量。要计算客户资产，你需要知道客户终身价值（CLV）——用利润率、客户保留率和贴现率这三项指标计算——再用它乘以客户总数。如果同时考虑当前和未来客户，客户资产应该近似等于公司估值，这是因为一家公司的大部分现金流来自客户。

为了监控客户资产的变化，我们还必须引入另外五个指标：测算期间的初始客户数量和期末客户数量、获取的新客户数量、开发新客户的成本，以及保留老客户的成本。

许多公司在支出分配上区别对待现有客户和未来潜在客户。多数公司在开发新客户方面花费过多，而在留住老客户上投入不足。然后，它们不得不去留住已经获取的新客户，而为此付出的成本往往又抵消了价值。通过计算客户开发资产和客户保留资产，你可以判断自己的营销支出是否值得。其中，客户开发资产=（开发的新客户数量×CLV）–开发成本；客户保留资产=（保留的老客户数量×CLV）–保留成本。

每个月用客户资产看板来监控上述指标，可以让你更好地了解销售策略的有效性，以及哪些变量可能会给你带来问题。客户资产看板并不只是对销售与营销经理和高管团队有用。如果经过精心设计，它对于董事会，甚至投资者和其他利益相关者而言，都会是一个有力的工具。

每家公司都要视各自的需要制作看板。负责设计看板的人必须选择最恰当的指标、确定范围，并说服高层管理者和董事会加以采用。

1.选择最佳指标 要制作有效的看板，应该只纳入那些提供有用信息的指标，通过采访高级经理或组织问卷调查，让受访者评价公司目前所采用的指标，找出他们认为最相关的指标，由此来确定看板指标。入选指标应该具有相关性和可信度，并且简单明了，能落实到具体行动上。

2.确定范围 客户资产看板不大可能对所有层级的业务都管用，因此有必要明确应该涉及哪些产品部门、地理区域或业务单位。

3.组织动员 由于客户资产是基于历史数据对未来做出的估测，因此它不会像其他常见指标那样自动被大家接受，也必然会有人质疑这到底是不是值得去做。管理人员必须努力在组织内部进行解释和推广：他们可能需要组织内部研讨会、发表演讲、分析实际业务案例，并且和跨职能团队展开合作，直到客户资产得到大家普遍接受和信赖。

尽管客户资产看板比较复杂，但它仍然是衡量和监控公司营销活动收益的一种强有力的工具。随着信息系统的持续改善，也随着高管们将注意力更多地转向能够创造可持续价值的长期战略，客户资产看板的实施应当会越来越容易。

商评案例合伙人要掰了

邢以群 旷世敏

孙以明万万没想到，自己与周云龙的关系会走到今天这个地步。

作为多年的同窗，两人携手创业。由熟悉医药行业的周云龙任董事长，负责产品销售和外联；以技术见长的孙以明任总经理，负责产品研发及生产。如今的培元药业已经是一家注册资本1亿元，员工1，600多人的医药化工企业，主要从事原料药及医药中间体的生产制造和销售。

在最初十几年中，两人专心致力于企业发展，配合默契。然而，这种关系自2008年开始发生了微妙的变化。比如，为了规范管理，孙以明花了不少功夫制定了很多规章制度，可周云龙的放任让这些制度形同虚设。孙以明也因周云龙在公开场合独领风骚而怅然若失。

在公司2011年年会上，周云龙自作主张将“特殊贡献奖”颁给了销售中心。此举引起了研发中心经理常青的不满，他希望孙以明能为研发中心出头。而孙以明选择了隐忍，可他内心对周云龙拔高销售的重要性很不认同，便决定找周云龙谈谈。

次日，周云龙为孙以明没批销售中心订单一事主动找上门来。孙以明解释说，他放弃那个订单是因为印度买家的出价低得离谱。周云龙却认为印度公司有不少优势，他希望通过这次契机为今后的合作打下基础。两人不欢而散，事后周云龙还是特批了那个订单。

金融危机以后，孙以明与周云龙对公司未来的发展一直有不同的想法，随着时间的推移，这一矛盾愈发突出。2013年年底，孙以明提议尽快将公司未来三年的发展重点确定下来，并召集了核心成员集思广益。

孙以明觉得公司今后的发展要稳中求进，即仍以原料药为主，凭借市场领先优势，进一步扩大国内和欧美市场的份额，同时控制好价格，在仍有余力的情况下适度发展制剂。他的想法得到了研发经理常青的力挺。

周云龙显然对孙以明的保守不满，他认为做企业，就应该先人一步。公司产品应该更多元，所以现在就应该重点发展制剂和做美国FDA认证，为今后做原料药制剂做准备。销售经理陈其锋也带来抗艾滋病产品在欧美市场大热的信息。

孙以明提出了质疑，做制剂至少得投入上亿元，以培元现在的实力，条件还不成熟。另外，FDA认证难度大、不确定因素多，不可能马上见效，现在就全力以赴发展制剂，万一无法取得认证，就会前功尽弃。

没想到周云龙又提出了新想法：应该借力资本市场，引入风投或者并购，实现跨越式发展。按照他的想法，今后几年培元可以保持20%以上的净利润增长。

会议没有得到双方认同的结果。最终，周云龙使出了杀手锏：如果孙以明能保证今后三年公司净利润平均增长20%，那就让孙以明来管，自己退出；如果孙以明做不到，那就由自己来管。如果最终没有达成目标，业绩差额部分就由管理方以股份补偿给另一方，并交出管理权。

周云龙走后，孙以明陷入了沉思：如果由自己负责，目前公司已进入稳定期，不可能一直保持高速增长。同时，公司要投入制剂生产、抗艾药研发等前期准备工作，势必增加开支。要达到20%以上的增长，几乎是不可能的；如果由周云龙来掌舵，自己就得让位。另外，周云龙为了冲业绩，一定会去并购或大量融资，把整个企业亏进去也有可能的。

孙以明该怎么做，才能让周云龙回心转意？如果说服不了周云龙，他又该怎么选呢？请看四位专家与四位网友的点评。

新商业马克华菲：把电商做成“店商”

陈赋明 刘雪慰 邓 聂

电商的强势崛起，令传统品牌制造企业既喜又忧。品牌宣传和货品销售多了一个新渠道，可是若想从这个渠道受益，企业的供应链必须更高效，运营管理必须更精细，业务整合度也必须更高，这一切对传统企业都是不小的挑战。于是，不少企业的决策者们问：电商这东西到底该怎么玩？是不是要将原先的一切推倒重来？

在对包括马克华菲在内的诸多开辟电商渠道的企业采访调研后，我们发现那些成功“触电”的企业都会遵循一个规律：它们会根据自身产品特性和投资意愿，首先为电商渠道定位，明确“去哪儿”；然后确定“怎么去”，选择适合自己的渠道组合、运营和管理模式；与此同时，建立相应的支撑体系来保障“去得了”。在2010年淘宝“双十一”活动中，马克华菲单日销售额是1，100万元，到2013年攀升至8，200万元，位列男装单日销售排行榜第五。全年网上销售额也从2010年的3，600万元增加到2013年的4.2亿元，增长了10倍多。

“去哪儿” 品类多样性/网购成熟度和企业内部的投资意愿决定了企业对其电商的定位和模式选择，即作为企业的创新渠道、重要渠道还是补充渠道。马克华菲对电商的定位经历了一个演变过程。如果说2008年刚“触电”时，马克华菲将电商只看作清库存的“下水道”，那么2010年“双十一”过千万的“井喷”业绩让公司看到了电商的巨大潜力，开始将电商重新定义为新的零售业务渠道。到了 2013年，公司更是将这个渠道提升为与线下渠道同等重要的战略业务模块。

“怎么去” 将电商确定为重要渠道后，应该采用相应的渠道组合，同时对货品构成、价格、营销手段进行筹划，合理分配线上线下利益和营销资源，并制定电商的KPI考核标准。马克华菲改变了过去线上业绩倚重直营的做法，形成了多渠道均衡发展的“三分天下”局面——直营、分销和特销三个渠道均衡贡献线上业绩。公司还建立了同步款占比最小、库存和专供款占比浮动的电商货品体系，并跟线下渠道一样采用了订货会制度。

“去得了” 电商渠道战略再好，如果没有一个支撑体系做保障，也不能顺利实施。为此，将电商渠道视为重要渠道的企业，必须在组织结构、职能职责、人力资源配置及关键流程等多方面实施相应举措。为了实现电商渠道定位，将其打造成一个崭新的零售渠道，马克华菲重新调整了组织结构，花大力气来建设电商团队，并对供应链做了合理配置。

自电商兴起以来，人们一直将它看作一个全新的商业形态，认为在互联网架构中，其定位和业务模式必然也必须有异于传统线下模式，于是在发展电商渠道时，不可避免地产生了“贪快求新”、“重技轻人”的心态，以至于忽略了“电商”作为“商”的本质。不管品牌制造商的电商之路在未来能走多高、多远，它总要回归到“为商”的本质——把产品卖给个体的人，就像马克华菲电商团队，不断摸索了好久，到最后发现自己找到的是早已熟悉的一条路：做好零售，照应好主顾。

最佳实践海尔营运资金管理的共赢机制

葛伟炜 杨 俊

过去三十年中，绝大部分中国企业都将追求规模增长作为首要战略目标，并且在粗放式管理思想下，放弃了营运资金效率和效益。但随着互联网时代的到来，单纯追求规模的中国企业逐渐丧失了竞争优势。海尔作为一家家电制造企业，早在1980年代就意识到了“现金利润”对企业持续健康发展的重要性。经过多年的摸索与实践，海尔逐步贯彻落实“现金利润”战略以及“零库存、零应收”的营运资金管理目标，通过一系列机制和举措，不仅实现了营运资金效率、效益和风险控制的最优组合，也帮助价值链其他参与方缓解了营运资金压力，共同实现了有机增长。

准确预测需求，按订单生产 现实中很少有制造企业能做到通过精准需求预测来安排生产计划，于是高库存和高资金占用成为制造企业普遍存在的顽疾。对此，海尔的做法是建立强大的信息系统和“下单即买单”机制，推动销售经理直接或协助终端门店与用户（即最终消费者）进行深入沟通，进而准确预测需求以及订单中的产品型号与数量。根据预测信息，海尔提前一周锁定订单，安排生产。产品生产出来后，终端门店按订单提货。

寄售和下线结算 “按订单生产”解决了生产和销售环节的库存，那么对于采购环节原材料、零配件的库存，又该如何“消灭”呢？海尔提出了寄售和下线结算两种模式：将生产线旁边的空地租赁给供应商开设零配件超市；为供应商提供厂区现成的场地，由供应商在厂内加工物料后直接输送到海尔的生产线上。通过寄售和下线结算模式，海尔不仅实现了自身和供应商双方的“零库存”和“零资金占用”，也积极推动了整个供应链的良性发展。

为客户变现 海尔仔细分析了与客户（主要是经销商）联结中出现的各种弊端，并有针对性地搭建起客户零距离平台，通过一系列创新性工具的运用，最终实现了“零应收”和“现款现货”。例如，海尔在客户零距离平台上，通过整合银行资源，把系统和银联进行对接，为终端门店安装了进销存系统和POS机。这样，每个终端都可以随时下订单，有一台订一台，并通过POS机及时划款，再也不用为大批量订货而准备大额款项，经销商的资金得以盘活。同时，经销商可以从进销存系统了解自己的库存状况，获得专业的备货建议，并利用系统中的数据进行需求分析、预测和规划。这些举措最终实现的是海尔与经销商的双赢。

海尔的上述营运资金管理举措建立在“并联平台的生态圈”这一模式基础之上，该模式包含两个相互承接的层面：一是在海尔创建的平台上，企业内外部的利益攸关方以并联方式参与到创建全流程最佳用户体验的各个环节；二是通过损益表将生态圈各利益攸关方绑定在一起，实现各方的参与、交互，以及利益最大化。无论是平台上的并联，还是损益表的绑定，都是基于海尔的“人单合一”商业模式。而经过近十年的探索，海尔对“人单合一”模式的解读与践行也日渐深刻。如今，“人”已经由海尔的员工扩展到了价值链的各利益攸关方，“单”的含义也拓宽到了用户资源，而所谓的“人单合一”就是要将各利益攸关方与用户资源紧密联系在一起，由用户需求驱动利益攸关方参与、交互，在满足用户需求的前提下，实现利益最大化和共赢共享。相应地，海尔的组织结构已经由原先的“倒三角组织”转变为如今的“自经体并联平台的生态圈”，并且随着这些平台和项目的有序运转，海尔不仅将自身的营运资金管理发挥到极致，也帮助各利益攸关方找到了营运资金效率、效益和风险的最佳平衡点。

实战支招坚持，跳槽，还是自立门户

2005年我大学毕业后进入一家代理进口设备的公司。当时公司只有老板加4个员工，年销售额1，200万元，净利润不到200万元。公司代理国外一家小公司的产品，但这家小公司在2007年被行业老大（一家全球500强企业）并购，于是我们就成了大公司的小代理。

入职头几年我一直从事销售工作。我发现这块市场潜力很大，客户资源也很丰富，所以对公司抱有强烈的热情和信心。2007年底和2008年底，我先后向老板提交了两份报告，内容涉及渠道规划、公司架构建设、产品结构、公司定位、中长远规划等。老板认为很可行，于是在2008年任命我为副总经理，负责整体销售。2010年起，我开始全面负责公司运营。老板则主要处理生产商国外高管的公关工作。

2007年公司销售额达到2，800万元，2011年至2013年保持在1.5亿元左右，净利润超过1，500万元，在国内市场排名靠前。公司人员也从4人增长到20人。

虽然我在公司的地位不可动摇，心里却越来越感到沮丧。原因是：老板非常自满，没有愿望和动力再前进一步；老板无法理解我提出的长期规划和设想；老板希望培养其他人接替我的部分工作；我虽然全面负责公司运营，但员工的待遇奖惩等都由老板决定，我连建议权都没有；老板时常绕过公司流程直接以人情价出货给某些人，销售人员常常为此要去安抚下游客户；老板在公司安排自己的亲属，但他们的工作几乎没有成效；老员工对老板忠诚，身居重要岗位，但能力较弱，制约了公司的发展；相对公司的利润和发展，我觉得自己待遇偏低，跟下属相差不大（这些年我的年均收入20万元左右，其中10万元是工资和奖金，另外10万元是老板奖励的一套80万元房子的分摊）；老板认为公司能有这样的成绩，最重要的原因是他的公关做得好。

我的困惑是：公司如果没有足够的进取心，业绩恐怕很快会下滑；老板50多岁了，正在办理移民；我觉得老板的能力已见顶，我的事业理想很难在这个公司实现；我一直在这个公司工作，有一定的感情，而且也得到老板的认可，所以离开的话觉得不够义气；就算我跳槽，行业里也没有太多选择，因为其他公司水平更低，我也很难再从头做起。而且，其他公司一直受到我们公司的打压，在感情上对我也不一定认可；我们代理的国外生产商在国内设有销售公司，但该公司内部很官僚，我觉得不适合自己，他们也未必喜欢我；如果自立门户，一方面缺乏足够的资本，另一方面感情上更觉亏欠；老板有时也提到股份分红之类，但一直没有行动。

我不知道自己该坚持下去，跳槽，还是自立门户。请看黄志方、宋锦添、高世德、黄铁鹰等专家的点评和支招。

专 题打响提案保卫战

约翰·科特（John P. Kotter）

洛恩·怀特黑德（Lorne A. Whitehead）

你有一个绝妙的提案，你坚信它将对你、你的组织和你所在的社区产生至关重要的影响。你兴奋地公布了这一提案，期待着人们能热情支持。可没想到各种质疑、负面评论、口诛笔伐扑面而来，未等你回过神来，你的提案就已经中途夭折、折戟沉沙。

其实你完全可以保护你的提案，争取支持，取得有价值的成果。关键在于你要懂得别人的攻击策略，这些攻击策略虽然有失公允，却频频奏效。常见的攻击策略有四种。

1.制造恐慌 这种策略旨在煽动人们的不理智恐慌情绪，如此一来，即使存在获得支持的可能性，人们也很难对某个提案进行仔细考量。人们开始担心，执行你所说的真正卓越的计划、伟大的提案，或实现期盼已久的未来愿景，可能充满巨大的风险，哪怕事实并非如此。

2.无限搁置 当人们心存疑虑时，只要对议案无限搁置，就足以扼杀一项优秀的提案。他们在讨论提案时磨磨蹭蹭，结果到了表决的关键时刻，提案还未能获得足够多的支持。这些人的建议听起来合乎逻辑，然而一旦采纳，有关项目就会错过关键时机。无限搁置的做法包括没完没了地开会，没完没了地进行所谓的表决。结果原来的提案丧失了锋芒，某个劣等提案趁虚而入。

3.混淆视听 某些人面对他人的提案会心存疑虑，企图将其扼杀。此时，他们会诉诸毫不相干的事实、莫名其妙的理由或许多其他方案，以此干扰交流。如此一来，人们将难以建立信任，进行清晰睿智的谈话。

4.人身攻击 某些质疑、批评并非直接瞄准提案，而是瞄准提案背后的那个人。他们会让提案人出洋相，质疑他的能力，直截了当或半遮半掩地怀疑他的人品。如果提案人令听众感到不安，他将难以赢得强有力的支持。

攻击手段不限于一种，威力最大的弹药往往会同时采取两三种手段。尽管如此，在现实生活中仍有一些办法可以帮助我们为自己的优秀提案赢得强有力的支持。

1. 任由攻击者“开火”，以吸引人们的关注 如果无人关注你的提案，你就没有机会解释其中蕴含的风险或机遇，也无法介绍你的有效解决方案。你无须阻挡任何人参与提案讨论。你应当允许每一个人表达观点、向你提问。当别人给予你关注时，他们的思想正参与其中。这对于听众理解你的提案、消除误解至关重要。你可以利用这份关注晓之以理，动之以情，这是获得别人衷心支持的核心。

2. 以简单质朴的回答赢得人们的理解 不要试图用成千上万的数据、没完没了的分析或长篇大论的解释平息别人对你的攻击；不要试图说明他们的攻击有失公允、缺乏证据、不够光明磊落；也不要试图指出他们大错特错。其实，你不妨反其道而行之，确保自己的回答简短清晰。

3. 表达尊重，赢得人心 面对攻击不要嘲讽，不要反击，也不要不屑一顾。为了赢得支持，你需要让人们心悦诚服。简单明了、运用常识足以帮助你赢得理解。尊重别人也足以帮助你赢得人心。

4. 关注大多数听众，而非少数攻击者 不要关注你的攻击者，不要关注他有失公允、不合逻辑、心胸狭隘的评论。你不需要使那些力图阻扰你的人心服口服，你要争取的是大部分人的信任和支持。

5. 做足准备工作，不要即兴发挥 即使你对所有情况了如指掌，即使你的想法看起来无懈可击，即使你觉得大家会比较友好，也不要试图即兴发挥。

上述应对策略的关键要点是：首先，吸引人们的关注；其次，赢得他们的理解和认可；最后，赢得他们的心。

专 题如何为不同渠道定价

汤姆·雅各布森（Tom Jacobson） 塞西莉亚·阮（Cecilia Nguyen）

蒂法尼·吉尔伯特（Tiffany Gilbert） 朱利安·肖特（Julian Short）

有一些公司能够在由供应商、竞争者、服务提供商、经销商和客户所组成的复杂网络中游刃有余，并且成功促进自身的增长。这样的公司大都有一个共同点：它们的销售模式与时俱进。我们将它们所使用的销售模式称为敏捷销售模式，其基本要素就是通过更广泛的渠道（包括中介组织、其他渠道伙伴，甚至客户）进行销售，从而提高公司的影响力和增长速度。

敏捷销售模式的核心原则是更加充分地利用不归公司“控制”的销售力量，这就意味着公司必须培养种类繁多的新能力。例如，公司应该如何设置合适的价格，从而实现销量和利润的最大化。对于采用敏捷销售模式的公司来说，关键是要实现“渠道和谐”。如果一家公司能在不同销售渠道之间建立和谐，就可以最大限度地提高收入和利润，减少渠道冲突，并大大增强自己的市场地位。那么该如何建立渠道和谐呢？

细分客户和渠道 细分应当遵循两个维度：收入和利润。收入和利润最高的客户和渠道伙伴对公司而言最有价值；低收入、低利润的客户和渠道伙伴则价值最低。公司可以通过细分确定哪些客户应该成为密切服务的对象，提供以服务为中心的渠道，哪些客户应当转移到成本较低的自助服务渠道。这种细分还可以指导公司区分不同渠道伙伴的角色，以及它们对公司整体赢利的预期贡献。

制定定价策略和价格 对渠道和客户进行细分后，公司接下去就要为每一类细分客户和渠道制定定价策略和价格。一个有效的定价策略定义了公司对客户的意义以及公司希望通过定价所服务的目标客户。公司领导层应该参与定价策略以及整体营销和品牌战略的制定，并参与后续讨论。

在制定定价策略后，下一步就是制定价格。根据客户和渠道细分结果，销售领导可以确定价格是否应根据每一类细分群体的不同而变化，以及如何变化。由于在同一象限的客户和渠道伙伴具有相似的特点，公司应当对他们采用一致的定价。然而，合作伙伴的运营渠道和客户的购买渠道将进一步影响每一类细分群体的定价。

在为渠道伙伴制定价格之前，公司必须对自己产品的市场定位有一个清晰的概念，而最终客户为产品实际支付的价格正是帮助公司形成定位概念的最佳信息。因此，公司必须努力在允许的范围内，从合作伙伴那里获得更多信息（如销售点数据）。当然，这也意味着公司要给予合作伙伴正确的激励，比如提供更多的支持和服务以帮助合作伙伴销售产品，或者提供其他合作伙伴无法得到的独家优惠。

为赢利而谈判 有效定价的本质不仅是“设定”合适的价格，还包括“获得”这个价格。在客户合同和销售谈判中，“合适的价格”往往被大幅降低，甚至导致公司无利可图。这就要求公司直接面对客户的采购部门，并且要经过复杂的谈判过程。为此，公司应当确保各部门与销售团队保持协调：销售主管必须在销售人员的谈判与合同管理流程中植入定价策略；公司必须把对外部门（销售和营销）以及对内部门（财务和会计）的计算机系统连接起来。只有这样，销售人员才能知道公司“设定”的价格和“获得”的价格之间存在怎样的差距。

定价不是一个“一蹴而就”的工程。销售领导必须不断执行上述流程。因为客户的需求、竞争对手的行动以及其他市场的发展是不断变化的，任何一个定价策略的保质期都很短，而且会越来越短。