李彤

对刚刚离任的韩三平来说，中影留给他最大的遗憾，恐怕是筹划多年却数次半道而崩殂的上市之梦，如今接过他大旗的喇培康又一次站在了IPO门口，看上去志在必得。不过这一次，中影身边多了一个危险的对手——有着地产巨头血液的万达院线。

IPO对于中影和万达有着截然不同的意义，前者急需通过上市清理内部各种体制沉疴，完成国企的自我涅槃;后者则想要借助上市，让自己在行业内更具话语权，完成从新贵到“全能选手”的升级。在中国电影市场从封闭走向开放的重大拐点，两者未来的走向，对行业有着重要的影响。

历史路径

负重缓行VS轻装突进

有着太多历史包袱的中影，在韩三平如外科手术般精准运作下，近几年已经有了很大的改观。但无论是内部的管理意识，还是错综复杂的产权关系，仍旧让它如一辆发动机老化的重型战车，行进得艰难而缓慢;背靠商业地产大树的万达院线，涉足电影行业之初就凭借轻资产运作模式和内部协同优势，迅速建立起了下游的绝对壁垒，并开始快速向上游扩张。

1999年5月，旨在探索中国文化体制改革路径的中影集团成立，高层看中了在北影厂表现出色，与冯小刚一起成功打造出“贺岁片”这一商业概念的韩三平，将他调至中影，主抓业务重组、资产整合和产权制度改革。

第二年，中影在韩三平的主导下进行制片业务重组，并在2003年再次实行制片公司改制。不过一开始还热热闹闹的合作、合资公司很快就陷入了运营不力，甚至无项目可运作的尴尬。项目选择和操作、公司运营管理、权责分配等方面的矛盾日益突出，导致中影的改革“整而不合”。

2007年韩三平出任集团董事长，他随即成立独资的制片公司，进一步加强对制片环节的控制。随后，韩三平还成立了中影影院投资有限公司、电影数字制作基地有限公司，并将原有的电影营销宣传中心改组为电影营销策划分公司。

如此一来，中影初步完成了在制片、发行、营销，乃至放映环节的全面布局。因为掌握着进口大片的发行权，每个环节的相关企业都会埋账，所以中影这些新业务成长得非常顺利。

到今天，中影已发展成为拥有15家全资子公司、30家控/参股公司，以及一个电影频道，总资产28亿元的行业巨头。

中国电影市场的巨大潜力，也引起了其他行业的注意。自称“不喜欢看电影”的王健林认定，这个市场的规模在未来数年内会成为世界第一，于是从2005年起，开始在自己旗下的商业地产项目中布局电影院线。

从进入行业的第一天起，轻装上阵的万达就保持着极快的节奏。2004年，万达尝试与华纳合作共建影院，由于某些原因双方很快分道扬镳，第二年，王健林干脆自己成立了院线公司。

乘着行业发展的东风，万达院线的营业收入从2006年的6179万元，猛增至2014年中期的24.76亿元。截至2014年6月底，万达电影院线拥有可统计票房的影院150 家，银幕1315 块。

打造国内覆盖最广的影院之后，王健林显现出了更大的野心，那就是全面涉足影视投资，打造集投资、制作、发行、院线、周边一体的产业链。2009年，万达成立影视传媒公司，开始频繁投资、制作电影。

国企的背景是中影手中一把双刃剑，特殊资源让“制发放”各个业务板块无往不利，但同时也让自己的改革举步维艰;万达从产业链下游进军，一开始就找对了方向，能最大程度发挥自己的主业优势，保持迅猛的发展速度。

制片业务

广种薄收VS重金速成

基于自身特殊性的考虑，中影近年来虽然继续走大片模式，但更多的是参投性质，这导致了它在内容制作方面与光线、华谊的差距越来越大;作为行业新贵，不差钱的万达则是用银弹攻势生生砸出了一条路，但和“老兵”们相比，它还缺乏真正有影响力的品牌代表。

作为一家大型国企的掌门人，韩三平的商业逻辑简单直接，即专注“大投资、大制作、大明星”这种高举高打的大片模式。他对此颇为自豪：“我就是借鉴美国的经验。大投资、大制作、大明星，搬过来就能用……这种模式我从未失手。”

但另一方面，韩三平也顾忌制作高成本电影所带来的高风险。国资考核的要求是必须保值增值，否则就会被扣上国有资产流失的大帽子。所以，凭借着手中特殊的资源，韩三平找到了两者的平衡点，即利用中影资源垄断的优势，作为出品方大规模参与投资电影制作。正所谓“广种薄收”：赚了，皆大欢喜;亏了，损失最大的也不是自己。

当然，看在院线资源以及发行渠道的份上，很多电影公司都会“识相”地转让部分投资额给中影。根据资料显示，光是近三年，中影主导或参与创作的影片就有63部。2013年，中影参与投资的影片数量为35部，而同期博纳、光线、华谊参与投资的影片数量分别为11部、8部、7部，加起来还不如中影一家。

不过看似数量庞大，中影在制片这一块的日子却开始越来越不好过。一方面，它的毛利相比民营企业，有了明显的差距;另一方面，电影行业，首先是一个内容为王的文化产业，缺乏核心的原创策划能力和动力，导致中影越来越难以把握市场走向和影片水准。

具体运营数据上的表现是：2013年中影参与制作的35部影片中，票房过亿元的影片仅有7部，平均票房产出7651万元，单片票房排不进国内电影公司前5名;而同一年的乐视影业，凭借两部《小时代》脱颖而出，单片票房达2.6亿元，光线和华谊的单片票房也突破两亿元。

相比受到掣肘而表现乏力的中影，涉足制片环节只有几年的万达，则选择了另外一条发展道路。

2008年，万达宣布进军电影制片业务，并于次年成立与万达院线同属投资板块的影视传媒公司。在影片制作方面，一无资源、二无资历的万达，选择了小步快跑的模式。

万达选择的第一个对象，是基努·里维斯主演的功夫大作《太极侠》。可惜放了一枚“哑炮”，仅获得2700多万元的票房。尽管其间传出万达“暴力排片”强推《太极侠》，但首日近3000场的排片力度，带来的票房甚至没能敌过只排了800多场的《盲探》。

随后，万达又联手电视剧制作红人于正、“谋女郎”周冬雨推出《宫锁沉香》的同名电影。尽管首日万达就为该片排了2600多场，但最终也只收获了5443万元的票房。

虽然连续受挫，但资金雄厚的万达输得起，熬到了时来运转的时候，接下来发行的《警察故事2013》、《北京爱情故事》开始找到“感觉”，分别获得了5.4亿元和4.05亿元的票房好成绩。当然，这同样离不开万达拼上老命的支持力度，例如《北爱》首日的排片份额就达到了33%，完全是按照进口大片的标准在推。

尝到甜头的万达今年更是加快了节奏，在年底，它将迎来“重头戏”——姜文执导，姜文、葛优、舒淇主演的贺岁片《一步之遥》。众多业内人士都对该片做出了10亿元以上的票房预估。

另一方面，万达还将制片业务统筹到集团整体的大战略当中。2013年9月，万达砸下500亿元，在青岛兴建东方影都。这个占地376万平方米的影视产业基地拥有影视产业园、会展中心、汽车秀、万达城、酒店群、游艇中心、国际医院、酒吧街八个功能区。它的出现，也标志着王健林以影视制作牵头，打造文娱商业地产的新战略正式出炉。

在启动仪式上，万达与多家全球影视巨头和艺人经纪公司达成初步协议，每年将有30部左右的外国电影在东方影都拍摄制作;同时，东方影都还计划引进50家以上的国内影视制作公司，确保每年产出不少于100部的国产影视作品。

而在人才引进方面，万达也是不惜血本，例如即将出任“东方影都”CEO的史蒂芬·门希，就是美国颇具影响力的影视制作管理人，此前曾任TBS广播公司的高级副总裁;另一位核心成员、即将出任COO的南希·罗马诺曾担任澳大利亚福克斯CEO，其任职期间曾创造了公司历史上最高的营收纪录。

制片环节是电影产业的上游，风险非常高，中影囿于自身国企身份不敢大量投入，正在一点点失去竞争力和市场判断力;万达用“文娱+地产”的模式进军电影制作，银弹开路的速度是够快，但仍旧缺乏品牌沉淀和影响力。

发行业务

强势垄断VS灵活联动

中国电影产业在发行这一环节有着浓厚的行政色彩，也导致了广电直属的中影在其中，有着绝对的话语权和核心竞争力。从相关资料中可以看出，中影的营收有一半以上来自发行。

中影的发行板块由中影蒙太奇、中影数字等6家全资公司及4家参股公司构成。依托母集团鼎力支持，该业务的营收在2011年、2012年、2013年分别为19.36亿元、25.32亿元和24.45亿元，占总营收比为60.9%、60.2%和57.8%。

近三年来，中影主导或参与发行了591部国产影片和225部进口影片，市场份额达78.01%。2012年，全国票房过亿的国产电影共有20部，中影参与了其中19部的发行;2013年，票房过亿的国产电影共32部，中影更是参与了每一部的发行。中影和华夏对于进口片一般采取联合发行的方式，但根本上仍是垄断行为。进口片占全国票房50%左右的比例，其价值显而易见。

由于中影和华夏的优势过于明显，中国电影家协会等机构，在分析国内电影发行市场时，往往会将两者单独算为一类公司，其他发行公司另算一类。

不过，中影这种“躺着挣钱”的好日子也许不会再持续太久。2012年2月，中美两国在北京签署了一份“关于用于影院放映之电影”的谅解备忘录。根据这一备忘录，中影集团不再委托中影股份从事进口的具体业务，但境外影片的发行业务保留了下来。从此，进口分账影片总票房收入的1.5%和买断影片的管理费，将从中影股份的发行收入中上缴中影集团。

连中影自己的招股书也承认，受这一政策变动的影响，进口分账影片发行环节的成本占比大幅上升，中影股份2012年净利润较2011年仅增长8.79%，2013年净利润较2012年下降23.52%，经营业绩在报告期内出现了明显波动。

更致命的是，“垄断进口影片发行”这一中影核心优势本身，也正在变得岌岌可危。因为开放除中影和华夏外的“第三张”牌照的呼声越来越大，而在中美WTO协议中，也提及了增加中国民营企业发行进口片的机会。在这种大趋势下，中影失去垄断利益的日子，不会太远了。

除了上面的远虑，中影还有近忧。随着国内电影事业的崛起，消费者开始越来越青睐国产片，例如2013年，中国进口影片票房为90.02亿元，占总票房的45%左右，而在几年前，这一比例都高达60%。

万达在电影发行板块的实力与中影还有非常大差距，作为与影视传媒和院线同级的子公司，北京万达电影发行有限公司的相关信息非常有限，而院线公司方面截至今年也都还在网上公开招聘发行人才，这说明集团内部仍然在发行这一块未形成成熟架构。

从目前来看，万达院线具备部分的发行功能，即联合自己上游的制片环节，利用院线本身的资源，灵活地在各种新媒体、新平台尝试营销推广等发行业务。

万达高层叶宁说，早在四年前，万达院线的新媒体布局就已经启动了。2013年，万达线上售票占票房总销售量的20%，而手机移动端消费占线上售票的30%。未来移动端消费会占有更大的份额，他认为这是必然的趋势，因为中国年轻的主流观影人群，在生活中已离不开移动终端。

万达院线在2014年全面加快和深化电子商务尝试，与阿里巴巴、百度、腾讯签订了战略协议，从最初简单的票务销售，逐步实现深度合作，同时希望通过一系列整合创造更多收益。

万达院线电商平台在今年2月打通微信支付，未来观众可以实现“即见即所得”的手机扫一扫海报购票;同时，百度通过百度地图将万达影城的位置标注于手机界面，并将购票信息打通，实现“即搜即买”的移动互联网购票方式。

核心壁垒即便有一天会坍塌，也不一定是坏事，中影这么多年来积累的资源在开放的市场竞争中，也会有巨大优势;拥有全亚洲第一的院线资源，万达尽管发行资历尚浅，但利用已有的上下游资源，可以灵活地做各种业务单元的联动。

院线业务

大而松散VS强且紧密

中影在院线业务上呈现的是“珍珠链”结构，规模非常大，但由于不少影院还存有当年改制时的各种问题，运营模式落后，地方“诸侯”各自为政，难以形成规模优势和集团作战效果;而院线是万达在电影行业的起家之本，且是资产联结模式，不仅营收一直高居行业第一，还具备很强的话语权。

虽然和万达还有不小差距，但中影的院线规模在国内也是排名前列的，这源于它一开始便实行的“加盟制”。根据2013年中国电影院线排名显示，中影控股或参股的院线在前十名中占据四席。其中包括中影星美（第2）、南方新干线（第6）、北京新影联（第7）、中影数字（第10）;此外，四川太平洋、辽宁北方、江苏东方院线分列第11、14、26位。

由于中影参股的大部分院线旗下影院都属于加盟影院，管理没有直营影院效率高，一些问题已逐渐暴露出来。比较明显的一点是中影的院线分布、管理松散，难以统一协调。当本刊记者就众多加盟院线如何做好资源调配提问时，中影内部人士没有直接回答，而是委婉地表达了自己的担忧：

“其实这就是中影作为国企背负的包袱太重了，有很多都是当年院线制改革接盘下来的老影院。”

众多问题导致了中影院线业务的盈利能力较差：2013年，中影控股506块银幕共实现票房8.77亿元，这意味着单块银幕票房为173万元，相比之下，万达的这一数字为253万元。

当然，中影在院线资源方面也有着自己的优势，“中影的电影网络最全面。它有一个独特的地网监察系统，可以监测各个地方院线票房的真实情况，和排片的情况。既然拥有这样的优势，中影当然还是会有绝对的市场地位。”一位业内人士这样表示。

万达一开始做院线，其实充满波折。当初万达一心想发展城市商业综合体，为了保证综合体有多种商业业态，想把电影院这样的业态，引入万达商业综合体内，因为电影院不仅不占用优质地段，即便放在综合体最偏僻的角落也可以很赚钱，而且还能带动综合体的人气。

当时万达只想引入一个好的院线公司，但先是被当时国内最大的院线公司之一的上影集团拒绝，随后又与华纳不欢而散。实在是没办法了，王健林干脆心一横，自己开起电影院。

哪知接下来峰回路转，中国的房价开始飙升，并在2008年以后几近失控。许多租房经营影院的院线苦不堪言，因为房租差不多要占到票房总额的20%。这个时候，万达院线开始体现出巨大的成本优势，因为房子基本都是集团自己的，向自家院线收取的租金远远低于市场平均水平（后因IPO需要上调至票房的11%左右），加上标准化经营，营业额很快就后来居上。

2009年，万达院线年产出跃居全国第一;2010年，票房首次突破10亿元;2013年，万达已经在全国拥有140多家影院、1200多块银幕，年票房达31.6亿元，占全国总额的14.52%。万达手握如此强大的影院和院线，等于控制了终端，水到渠成地掌握了话语权。

不过即便是院线霸主的万达，近几年也开始有了烦恼：随着各大院线在大城市核心地段的推进，电影票房已经日趋饱和。三线开外城市的影院目前则主要掌控在大地院线手中，这是万达在终端市场将要面临的挑战，未来中小城市才是新的票房增长点。

院线资源之于上游制片发行商，就像是大型KA之于供货商，虽然电影行业的上游有一些特殊的优势，但把握好了院线资源，可以在整个产业链中更加游刃有余。

未来挑战

内部沉疴VS骨牌效应

韩三平离任后，他的继任者将会如何带领中影这个产业巨头进行改革，是关系到中影未来的核心大事，特别是要完成韩三平上市的夙愿，就必须先将内部各种利益关系和权责关系厘清。有行业专家称：“风险和激励不匹配，将是阻碍国有电影公司前进的障碍，有必要改变考核机制，探索让管理层持股或是混合所有制的新路径，来解放中影潜能。”

现代化企业管理模式一直是中影在寻找的出路，而这条路对于国企来说并不好走。有传言说，中影最早准备上市的时候，连财务软件都不符合要求。这些年来，中影一直在努力寻找改革的路径，希望在更多的领域和市场接轨。

中影集团由8家国有单位组成，公司上市之前，进行了股份制改造。2010年，中影集团联合其他7家战略投资者，成立中国电影股份有限公司（中影股份），中影集团占股93%，其他7家公司各占1%股权。

中影要上市，归根到底是一个国有企业改制的问题，怎么协调8家单位之间的关系，怎么对国有资产进行改革，怎么面对新市场，是一个错综复杂的问题。比如退休员工怎么安置、（电影厂）地皮怎么处置，8家单位的利益怎么协调分配、怎样把一开始产权混乱的资产做到明晰……

可惜，这些问题中影从未明确回应过。

反观万达，作为一家被创始人牢牢掌握住话语权的民营企业，在未来它更需要关注的是主业变冷之后，可能会带来的连锁效应。

万达院线和万达商业地产的关联交易是一把双刃剑。与万达广场一起快速扩张，让万达院线迅速抢占资源做到中国第一，形成行业话语权。这种捆绑也有一损俱损的危险——如果万达广场人流不佳，自然会严重拖累万达影院。

其实目前在一些中小城市，为了填补广场业态而做的万达影院亏损严重。万达院线近百家的全资子公司和控股子公司中，有15家在今年上半年呈现亏损状态。

亏得最厉害的城市是威海万达——上半年给公司带来了接近150万元的亏损;长白山万达影院则在去年亏损209.66万元，今年上半年亏损50.13万元。

这也对万达提出了更高的要求：在未来，如果商业地产遭遇寒冬，如何处理关联电影产业被骨牌效应殃及的危险？

[编辑 周云成]

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