王前进

（郑煤集团(河南)白坪煤业有限公司，河南登封452470）

煤炭市场疲软下企业薪酬体系改进的思考

王前进

（郑煤集团(河南)白坪煤业有限公司，河南登封452470）

企业运用科学合理的薪酬管理体系，挖掘和创新各种管理方法和激励手段，通过构建内部公平性，实施可行的分担分享计划，有效运用人力资本杠杆，吸引和留住技术人才，提高企业核心竞争力，这不仅是企业的求生、发展之道，也是对企业在危机中构建和谐劳动关系和履行企业社会责任的考验。

企业薪酬体系；优化改进；分担分享；和谐劳动关系

受我国国民经济结构调整，能源消费变化，经济增长方式的转变等因素的影响，国内煤炭消费量持续下降，一些煤炭企业甚至陷入生存困境。很多企业考虑通过大量裁员和降薪来减少人工成本，显然不是科学有效解决企业经营压力的办法，同时也易引发更多的劳动关系冲突，不利于和谐社会的构建。那么，在煤炭市场疲软的情况下，企业应该如何平衡解决企业生存和社会责任的履行这对矛盾呢？企业除了在生产经营方面做出一定调整之外，还须优化适应市场经济要求的薪酬管理体系，有效运用人力资本杠杆，提高企业核心竞争力，保障企业的可持续发展。

一、企业薪酬体系现状

（一）薪酬协商机制不健全

薪酬分配决定的基本模式是根据企业实力及劳动力市场的竞争状况，选择适合本企业的薪酬战略，然后由劳资双方谈判协商决定和调整的一种薪酬机制。然而，当企业面临经济危机冲击时，由于生存压力和追求利润最大化，对薪酬和人工成本控制意识增强，加上存在“资强劳弱”的状况，劳动者与企业劳资协商力量不能相对等，工资集体协商机制流于形式，企业员工薪酬水平大多由单位领导者决定，原有的薪酬制度产生过程透明度低，一旦确定，长时间不能调整改进，员工普遍缺乏知情权和参与权，员工民主参与得不到应有的体现。最终导致因简单裁员和单方面降薪，对员工造成无法挽回的情感伤害，进而降低员工的归属感，虽然在一定程度上缓解了眼前劳资成本，但对企业长期发展来看是极为不利的。

（二）薪酬制度的结构不合理

科学合理的薪酬制度，不同时期往往会作出不同的薪资调整，经过多次薪资改进和优化而形成。而有些煤炭企业大多是照搬理论上的薪酬体系，或者参考其他企业的做法，对企业自身特点、发展目标、经营状况缺少战略性考虑，同时，也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，造成重视短期的人工成本，不能形成完备的系统性结构。如果不考虑不同岗位技能和岗位绩效，将在很大程度上抹杀员工的积极性。同时，结构的不健全也给薪酬考核造成难以量化的困难，即便有考核也是浮于形式。还有一种不合理的情况，有些煤炭企业存在管理岗位和工勤岗位薪酬差别过大，干部和员工收入差距悬殊，造成员工不安心工作，千方百计调换岗位现象，这些都不利于组织稳定。

（三）薪酬制度缺乏公平性

亚当斯公平理论认为：员工一旦产生不公平感，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如：减少产出、消极怠工、辞职等，来恢复自己的公平感。虽然不存在绝对公平的薪酬制度，大多数时候在于员工满意程度，只有员工获得合理报酬，保证基本需求得到满足，才能产生薪酬应有的激励作用。目前，大多煤炭企业实行的是岗位薪金制，同样的岗位级别同样的工资，大多薪资相差无几。相同的岗位沿袭同工同酬的传统原则，忽视以绩效付酬的原则，加之绩效考核走形式，付出劳动界定模糊，造成员工缺乏工作成就感，使得企业薪酬对内不具公平性，对外缺乏竞争力，导致一些关键岗位技术人才的流失，尤其在经济危机下技术人才的流失对企业的影响更加明显。

二、当前影响和制约煤炭企业薪酬管理的因素

（一）受薪酬战略理念影响

薪酬战略理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的主题。在当前煤炭行业严峻的经济形势下，企业关注的是生存，大多奉行减人提效，增人不增资，对稳定和增加薪酬缺乏动力。通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行工资分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。

（二）员工发展通道狭窄，导致升薪途径缺乏

煤炭企业由于职业上升通道狭窄，一方面员工的职业发展途径有限，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于行政式管理的“官本位”意识较为浓厚，大多依据职务的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，煤炭企业内的管理岗位成为员工职业生涯发展的唯一目标，从而挤压了企业高素质员工的生存与发展空间。

（三）经营成果分担分享关联性不强

在薪酬管理中，实行动态薪酬管理的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营成果和个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。而当前煤炭企业员工的薪酬和企业经营成果没有很强的关联，员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来实现收入的动态平衡。

（四）企业运营状况导致的影响

企业经营状况直接决定着员工的工资水平，企业经营形势越好，员工工资水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业，其工资水平相对较低。尤其当前煤炭企业严峻经济形势下，企业面临生存压力，如果人工成本超出了企业承受能力，也将导致企业亏损加剧，员工的工资没有保障。

三、当前经济形势下煤炭企业薪酬体系的优化

（一）加强企业劳资民主协商

只有在民主的基础上达成共识，取得各方都能接受的方案，才能形成比较科学和可行的薪酬制度。在薪酬制度制定过程中应充分发扬民主，就薪酬管理内容定期与员工进行民主协商，实现企业与员工共决、共担、共赢。应充分听取和征求员工意见和对薪酬诉求信息，让员工有更大的参与权和发言权，寻求劳资双方的利益平衡点。应引导员工充分体谅煤炭市场萎靡给企业带来的困难，通过薪酬协商，努力稳定工作岗位，促进双方共同应对困难，稳定劳动关系。当企业经济效益好转时，可就员工工资水平和增长幅度作为协商重点，实现员工工资随企业经济效益的提高相应增长，实现企业共建、利益共享、互利双赢、和谐发展。

（二）坚持煤炭企业薪酬改进原则

坚持按劳分配原则。薪酬设计尽量向脏、苦、累、险、技术含量高、责任大、贡献多的岗位倾斜。坚持科学的绩效考核原则。完善各工种岗位责任制，推行量化考核，把岗效工资与员工的岗位职责履行情况、贡献大小等指标直接挂钩，真正形成重业绩、重贡献的分配激励机制。坚持岗位动态管理的原则。及时掌握岗位动态变化，合理进行岗位配置，优化作业流程，减少重叠岗位，合并同类岗位，削减非增值岗位。变身份管理为岗位管理，岗位和绩效并重，让技术水平高的员工多收入，让贡献大的员工多收入，把效益与员工收入的紧密联系落到实处。

（三）建立科学的绩效考核制度

薪酬绩效考核是企业总结工作与提高劳动效率的一种重要手段。科学的绩效考核应符合企业战略需要，具有实践可行性，考核标准易于员工接受。煤炭企业应根据自身行业特色制定行之有效的考核标准，将员工工作目标与企业战略目标以及岗位绩效相结合，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，以实现合理的价值分配。绩效考核应杜绝考核中的人情分、关系分和资格分，使员工岗位、职务的晋升真正靠业绩、凭实力，促进每名员工将主要精力用在工作上。通过优化薪酬管理，量化考核，不断创新机制，达到制度化、规范化、程序化、标准化运行，充分调动各岗位人员的主观能动性，促进企业利润不断增长和可持续发展。

（四）实行合理的分担分享计划

企业为了求生存、求发展，可以实施合理的分担分享计划，以期降低企业抗风险能力，但前提是必须充分听取员工意见和建议，得到员工理解的基础上进行的合理分担分享。由于煤炭企业的特殊性，薪酬调整要与企业生产任务、安全质量、煤质、成本效益相挂钩，根据岗位性质确定系数比例，科学合理进行定岗、定员、定额。工资总额以企业下达的产量、进尺、安全、成本、煤质、利润指标为依据；把指标分解到系统、部门及班组，做到人人肩上有重担，个个身上有指标，充分发挥工资杠杆激励约束作用，提高劳动生产率，降低生产成本消耗。同时，通过建立合理的工资增长分享机制，稳定并逐步提高全体员工的薪酬水平，使员工收入和企业效益形成契合，促进企业与员工的双赢。

四、结语

在煤炭市场走势疲软，利润不断下滑的大环境中，企业通过运用科学合理的薪酬管理，吸引和留住技术人才，调动员工的积极性和创造性，不断挖掘和积累各种管理方法和激励手段，实施可行的分担计划，从而提升企业核心竞争能力和抗风险能力，这不仅是企业的求生、发展之道，也是对企业在危机中构建和谐劳动关系和履行企业社会责任的考验。

[1]谭章禄.煤炭企业人力资源管理[M].北京：煤炭工业出版社，2006.

[2]史永川.我国企业薪酬管理存在的问题与对策[J].广西：市场论坛，2006.

[3]刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2002.

［责任编辑：庞 林］

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1005-913X（2015）07-0291-02

2015-05-08

王前进(1973-)，男，河南项城人，高级劳动关系协调师，经济师，研究方向：基层人力资源管理。