张玉改　兰贵秋　李雪

摘要：在知识经济时代，高校是为社会培养人才的，要想让人才的知识与能力过硬，离不开教师的指导，高校教师越来越被人们所关注。但是如何保障教师师资力量不流失成为了关键。鉴于此，提出了高校与教师之间需建立心理契约，在心理契约视域下提高高校教师的忠诚度，以此保障国家的繁荣富强和未来人才的质量。

关键词：心理契约；教师忠诚度；高校

中图分类号：G443 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）10-0254-01

对高校而言，心理契约即是“学校与教师之间的一系列相互的期望以及双方之间的一种责任、义务的承诺与互惠，学校的成长与教师的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，但双方能找到各自聚焦点的最大公约数”。 [1]高校教师职业忠诚是指高校教师对自己所从事的职业表现出来的发自内心的敬重、热爱和强烈的荣誉感、使命感，并愿意终生为之献身的一种理想信念和积极行为状态。

一、高校教师管理中构建心理契约的必要性

（一）高校教师心理契约的构建是未来高等教育发展的必由之路

“百年大计，教育为本”，“教育大计，教师为本”。在科技高速发展的今天，离开知识、离开教育寸步难行，这一切关乎着新一代人类的发展趋向，然而如果我们的高校教师在对学生传道授业过程中不认真、不严谨，我们国家、我们民族的前途将一片灰暗。

（二）高校教师心理契约的构建可以维系教师的忠诚度

有了心理契约，教师对学校要负起自己的责任，尽职尽责，学校也要履行学校建立的规章制度，为教师提供各种服务，让教师在学校快乐的教学，达到国家、学校、教师、学生的共赢。

（三）高校教师心理契约的构建可以满足教师的自我激励

在学校工作中，学校给教师提供了各种后勤保障，各种规章制度都能落实，各种晋升、补助也能到位。这样，在此的教师不仅珍惜自己的工作还会更加辛勤的劳作，做出更大成绩给国家、给学校、给自己、给钟爱的学生，最终给自己的进步以激励。高校要充分利用心理契约的激励作用，以满足教师的个人需求作为切入点，进行有效激励，对教师不同时期的不同需求和期望，在条件允许的情况下予以满足，有针对性地对教师行为进行引导激励，使他们持久保持期望张力，从而激励教师不断进取。[2]

（四）高校教师心理契约的构建可以增加教师的安全感

当今时代，企业人才流失是很普遍的现象，但是如果正在任教的教师突然跳槽，就会给学生带来很大损失，因这一点一般教工不愿意总跳槽，这就是因为学校与教师有了良好的心理契约，增加了教师的安全感，也保障了学生的学业，保障了我们民族的希冀。

（五）高校教师心理契约的构建可以提高高校专业培养目标任务的实现

在良好有效的心理契约视角下，高校教师在工作过程中会自觉自愿地完成自己的本职工作，自己任务完成了，学校的任务也基本完成了，达成双赢，即教师的忠诚度可降低人才培养成本，减少时间浪费，提高教育的效益和效果，利于高校目标任务的完成。

二、基于心理契约的我国高校教师忠诚度的举措

（一） 建立教师的忠诚度

这一阶段属于教师导入期。在招聘过程中，高校与教师都会有自己的心理契约预期，高校希望所招聘的教师能有较高的学术水平、丰富的专业文化底蕴、高尚的道德、健康的体魄和较强的科研能力；教师希望高校能提供完善的教学条件、高端的科研平台、住房以及家庭生活的保障等等。如果高校与教师双方都能满足对方所要求的条件，进行双向选择，并以诚相待，准确地向对方传达自己的期望，产生信息对称的、彼此心理平衡的心理契约，从而签订劳动合同。但是真正到单位工作后，高校有可能发现该教师没有当初承诺的教学水平、科研水平，甚至道德有些败坏而让学校面临窘境；教师也可能发现高校没有承诺当初的条件，没有给现房、发展空间狭窄、工作量大、工资低等等，没有达到自己的期望而产生不满意感，消极怠工并另寻出路。这就要求在招聘过程中，高校和教师都要实事求是地告知对方自己的真实条件，不隐瞒、不浮夸、不欺骗。高校要及时与新教师交流沟通，摒弃教师对心理契约的误解，及时跟踪新教师心理变化，促进心理契约的稳定，这样招聘来的教师对高校才会具有忠诚性。

（二）培育教师的忠诚度

这一阶段属于教师成长期。高校在对心理契约的履行时，要尽量满足教师的期望与要求，让教师感受到自己的付出有公平的回报，通过物质保障、高校政策的支持与人文关怀来满足教师的多层次需求，激励教师工作的积极性，引导教师的职业生涯规划，让其在进行横向、纵向比较时达到心理上的平衡。

1.教师学历影响

学历就是求学的经历，高校教师中有本科学历、研究生学历、博士学历。学历不同，心理契约期望就会不同。一般低学历的教师对高校有较高的忠诚度，较低的心理契约预期；高学历的教师有很高的心理契约预期，但对学校的忠诚度比较低。这就要求高校满足低学历教师的期望，使其忠诚度更牢固；对高学历教师多提供培训和交流的机会，为其提供学术发展平台，尽量满足其较高的心理预期，进而提高高学历教师的忠诚度。

2.教师职称影响

高校教师的职称分为助教、讲师、副教授、教授四个等级，每个等级又有不同级别，等级、级别的不同代表着身份的不同、工资的高低。一般情况下，助教属于初级职称，因为年轻，比较注重工资福利的高低和自身的发展，对高校的忠诚度较低；讲师属于中级职称，工资待遇也不是很高，注重生活的改善与自身发展，对高校忠诚度较高；副教授属于较高级职称，物质生活相对有保障，比较注重人际关系的培养，也期待能评上教授，如果评不上也可以了；教授属于高级职称，工资待遇、身份地位都相对较高，对高校的忠诚度最高。因此，高校应因地制宜，对低职称教师提供物质方面的激励和自身学术发展的空间，对高职称的教师提供参与高校管理与决策的机会，尊重他们提出的建议，提高其对高校的忠诚度。

3.坚持以人为本的管理理念

对高校而言， 以人为本就是要尊重教师人格尊严，满足教师合理需求调动教师的积极性，激发教师的热情和创造力。[3]因此，高校必须做教师的家，使教师有归宿感、安全感、温馨感，高校领导要关心和爱护员工。只有这样，员工才会为这个家自觉地积极创造，努力工作。双方只有设身处地接纳对方，才能理解对方的行为，沟通才可以有效，关系才会密切。管理者要认真倾听教师的意见，充分调动员工的积极性，使其全身心地投入到工作中去。

（三）完善教师的忠诚度

这一阶段属于教师成熟期。高校与教师关系最为密切，是完善教师忠诚度的最好时机。高校的教师对本单位的事情享有知情权，教师获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响教师的工作热情和工作绩效，还会影响教师本身在高校中的地位和重要性。如果想知道某些信息，高校却不告知，教师的归属感就极差。所以高校内部应做到信息共享，创造一种坦诚相待、相互信任的氛围，使教师产生强烈的归属感，忠诚于高校。在高校中，高职称、高学历的教师希望参与高校的决策，对自己在高校的地位和重要性的评价有期待，其归属感就强烈。如果教师有强烈的参与需求，单位却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和高校，也就谈不上对高校的忠诚了。这样高校教师抱怨的积压最终导致员工忠诚度的下降甚至丧失，所以高校应建立合理的晋升制度、宽松的上诉制度，才能提升教师忠诚度。

（四）延伸教师的忠诚度

这一阶段属于教师离职期，即学校与教师之间心理契约的衰退期。[4]当年轻教师提出离职时，学校应开展教师离职前的考察，与其面谈，明确教师离职的原因及对本学校的意见，并尽力挽留该教师。并总结经验，完善学校目前在教师忠诚度管理方面存在的问题，结合教师离职原因为今后教师的忠诚度管理提供依据。同时，学校还要完善与离职教师的合作机制，因为流失的教师大都是有能力、有才华的教师，他们从我校离开，不要把他看成敌人，要把他看成我们重要的人力资源，在以后的教学科研工作中还要合作，这样才会强化学校的最大利益。

总之，高校教师的忠诚度管理是一项复杂的长期的工程，只有根据高校教师与高校的心理契约，建立彼此相互信任、相互支持、相互合作的良性循环系统，才能真正提高高校教师忠诚度，才能提高高校的用人机制，才能提高大学生的成才，从而实现“三赢”。

参考文献：

[1] 徐木兴.基于心理契约的高校绩效管理策略[J].浙江理工大学学报，2008（6）：742-745.

[2] 沈 茹.高校教师管理中良好心理契约的构建[J].苏州科技学院学报，2012（11）：89-92.

[3] 陆雪莲，李慧敏.基于“以人为本”理念的高校教师管理[J].通化师范学院学报，2009（7）：100-101.

[4] 昌媛媛.教师职业忠诚的影响因素分析与对策研究[J].洛阳大学学报，2006（9）：123-124.

[责任编辑：马 欣]