欧阳伟（上海理工大学，上海 200093）

1 供应商管理概述

供应商是指那些向购买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业的运作提供原材料、设备、工具及其他资源的组织或个人。供应商可以是组织内部的或外部的。

供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。

（1）供应商管理的目的，就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，并为企业生产提供可靠的物资供应。

（2）供应商管理的意义

①是做好采购管理工作的重要基础。

②有效降低采购运营成本。

③直接控制和降低物资采购成本。

④提升产品质量水平和顾客满意程度。

2 供应商管理的策略与方法

2.1 评价与选择供应商的基本原则

（1）全面兼顾与突出重点原则。评价和选择供应商的指标体系必须全面反映供应商目前的综合水平，避免只顾一点不计其他的做法，如比价采购；但对于重点指标要给予优先考虑。

（2）科学性原则。评价和选择供应商的指标体系的大小必须合适，即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大、指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上，而且容易把评价工作繁琐化；而指标体系过小、指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商水平。

（3）可操作性原则。评价和选择供应商的指标体系应具有足够的灵活性和可操作性，使评价与选择工作易于进行。

2.2 供应商的选择方法

选择供应商的方法较多，一般要根据可选供应商的数量多少、对供应商的了解程度以及企业对所购原材料或零部件的重要程度和时间紧迫程度来确定。目前较常用的方法有直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法和层次分析法，另外质量与价格综合选优法正在引起更多企业的注意。

（1）直观判断法。直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于企业非主要原材料或零部件的供应商。

（2）招标法。当采购数量大、供应商竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的供应商。它是由企业提出招标条件，投标供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择几家供应商。采用招标法，企业能在更广泛的范围选择适当的供应商。但招标法手续繁杂、时间长，不能适应紧急订购的需要；优势企业对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。

（3）协商选择法。在供应商较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出几个较好的供应商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商。与招标法相比，协商方法由于供需双发能充分协商，在产品质量，交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应源。当采购时间紧迫，投标单位少、竞争程度小，采购的零部件规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。

（4）采购成本比较法。对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商的一种方法。

（5）层次分析法。层次分析法是20世纪70年代有著名运筹学家赛惕提出的，后来韦伯等将之用于供应商的选择。他的基本原理是根据有阶梯结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价供应商，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征项对应的特征向量的分量做为相应的系数，最后综合给出各方案的权重。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性强、误差小，但计算较为复杂，企业应用较少。

（6）基于质量和价格的选优法。我国许多企业要求供应商的报价是到厂价格，供应商负责送货，因而有的企业在质量都能满足要求的情况下，采用比价采购的方式来选择供应商。然而，尽管不同的供应商提供的产品都是合格品，但由于其质量分布不同，给企业带来的质量损失不同，所以忽略质量差异是不恰当的。这就要求企业应当综合考虑价格和质量损失来优选供应商。

2.3 制定并实施供应商产品质量分类管理的办法

（1）按供应商重要性分类。企业可以按照供应商提供零部件对产品影响的重要程度分A、B、C三类。A类供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有非常重要的影响；B类供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有重要的影响；C类供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有一般的影响。

对于A类供应商，企业应倾向于与之建立互利共赢的合作关系，对于B类供应商，可以综合考虑供应商所提供零部件的价值、数量以及供应商的规模等因素，来进行适当的关系定位。对于C类供应商，通常可以采用最简单的合作方式，即直接采购。

（2）按产品生命周期分类，实施前后有别管理。产品生命周期，一种产品，特别是实用性产品，一般经历引入、成长、成熟、衰退四个典型的生命周期。

引入阶段：产品需求非常不稳定。由于需要及时占领市场，产品的供给能力非常重要，但也可能会面临产品滞销，库存积压风险。此阶段应采取快速反应为主战略，在此前提下考虑成本。

成长阶段：产品销售迅速增长。需要最大限度地占有市场份额。在此阶段中，需求基本稳定，风险降低，逐步从以反应型为主转变成以盈利为主。需以较低成本来满足需求。

成熟阶段：产品销售增长放慢，需求变得更加确定，市场竞争对手增多且竞争激烈，价格成为左右顾客选择的一个重要因素。此阶段，应建立盈利型供应链战略，即在维持可接受服务水平的同时，使成本最小化。

衰退阶段：销售额下降，利润也会降低，可能退出市场。此阶段，需对产品进行评估，确定退出市场还是继续经营。如果继续经营，调整供应链以适应市场变化，将合作伙伴数量减少到合适的数量，在保证一定服务水平的前提下，不断降低供应链总成本。

2.4 供应商业绩考核评定方法

（1）不合格评分法。根据供应商提供不合格品对企业产成品的影响程度定期进行不合格分级评定。例如某公司规定致命不合格的分值10分，严重不合格的分值为5分，轻微不合格的分值为1分。质量工程师定期对供应商的不合格总分进行统计，据此对供应商进行等级评定，并将评定结果及时通知供应商。这种方法操作简单，节省人力，但评价指标偏少，无法反映供应商的综合业绩水平，因而适合于提供简单、量大、价值低的零部件的供应商业绩评定。

（2）综合评分法。质量管理部分不但要收集每一供应商的月度投入使用合格率，而且应定期调查供应部门和销售部门的主管，对该供应商的质量稳定性，售后服务水平和供货及时性，供货量的保证能力等方面进行综合评价。例如某公司采用满分为100的评价体系，各分项满分分别规定为：产品实物质量水平15分，年度平均投入使用合格率15分。全年批次合格率15分，服务15分。订货满足率15分，供货及时率15分，顾客反馈质量10分。经过充分收集资料，并调查分析后，给出每一供应商综合评分，根据得分的高低评出优势等级。这种方法可比较全面准确地反映供应商的综合实力。但由于此种方法耗时费力，所以只适合于进行较长周期的评定，如年终评定。

（3）模糊综合评价法。模糊综合评价法是运用模糊集合理论对供应商业绩进行综合评价的一种方法。这种方法将供应商的客观表现与评价者的主观判断结合起来，是一种定量与定性相结合的有效方法，特别适合与供应商的质量数据不全，定量和定向指标都需评价的场合。模糊综合评价法同样适用于供应商的选择评价。

2.5 供应商数量的确定

对于供应商的数量确定，目前还无法通过一个公认的数学模型来解决。但是又有一些准则可以为企业提供指导。企业如果需要考虑是否对某种零部件选择单一供应商时，应分析是否符合以下条件：

a.当前只有一家供应商能够按企业要求提供该种零部件，企业没有选择。

b.目前的供应商中有一家的产品质量和价值具有绝对优势，其他供应商无法预知竞争。

c.订单太小，没有必要再分。

d.同单一供应商合作可以获得额外价格折扣。

e.需要与供应商实行竭诚伙伴关系并重新整合双方的业务流程。

f.供应商对成为单一供应源十分积极，并愿意与企业全方位合作。

g.采购零部件的生产需要高昂的先期投入，如开模费用等。

h.企业与某供应商已经进行了长期的合作，而且双方都重视对方并对以前的合作非常满意。

i.企业采用先进制造方式，如准时制生产，自动补充库存，与供应商采用EDI的信息交流方式等，都会考虑单一供应源的可行性。

从理论上讲，采用单一的供应商，管理方便，也有利于降低采购成本，有利于供需双方建立深层次，长期稳定的合作关系，产品质量易于控制。但是采用单一供应商隐藏着一定的风险，如对供应商的过度依赖。例如：2000年3月诺基亚和爱立信的核心部件供应商——美国新墨西哥州的一家半导体厂商发生严重火灾，导致这一核心部件供应中断数周时间。由于诺基亚有多家供应商提供这一产品，诺基亚针对这一事件迅速调整了采购计划，保证了正常的生产和销售，而爱立信只有这一家供应商，结果导致爱立信退出了移动电话的直接生产，至少损失了4亿美金，市场占有率也从12%降到9%，而诺基亚的市场占有率则由27%提高到了30%。

因此，企业要在综合分析零部件的重要性、成本、市场供应情况、供应商的供货能力和可靠程度，以及与供应商的关系等因素的基础上确定供应商数量。

一般来说，对于同一种外购产品企业可以保持2~3个供应商，以保证供应的稳定性和可靠性，有利于产品质量的持续改进和提高；对于经营稳健、供应能力强、信誉好、关系密切的供应商可以只保留一家，这对供需双方都是很有利的。

3 六西格玛在供应商管理中的应用

3.1 什么是六西格玛（6 sigma）？

Sigma（中文译名“西格玛”）在统计学上是指“标准差”，6 sigma即意为“6倍标准差”，在质量上表示万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业理论和实践方法。在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标，6 sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要改变企业过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6 sigma管理的目标还差得很远。

3.2 六西格玛的应用

六西格玛在供应商管理中用于分析物料和工作、信息流来识别改善的机会。因此在具体的实施中分阶段从高阶层的宏观层面（通常是企业层面或者整个供应链），然后细化到材料和工作、信息流活动当中。

阶段一，将供应商行业与公司战略和发展方向相一致来确定长期优秀的供应商目标群。这样可以让公司的供应商开发人员将主要精力投放到这些战略合作伙伴身上。

阶段二，完成从供应商到客户的整个供应商链的物料流分析，将战略性供应商所在的环节定义为关注的重点。这样的分析用于展示物料流不顺畅的环节以便于该处作为供应商六西格玛项目。同时在这个阶段也需要结合供应商的绩效积分卡（包括但不限于质量、交期、响应和成本等）来找到供应商和公司的期望目标之间的差距，以作为改善机会或者项目选择的出发点。

再往深入的层次便是阶段三，关注供应商厂内的效率，例如订单处理速度，客户响应时效性，产品、服务的质量和产能状况等。这样就可以对供应商的工作和信息流绘制出更加详细的流程。这些流程将会直接识别出那些不顺畅的环节，从而在供应商工厂内部展开具体的改进项目。

完成上述3个阶段的结果便会出现一个按照优先顺序排列的项目清单，包括黑带项目（6~9个月左右），绿带项目（3~6个月）。接下来运用项目管理的方法，实施和监控项目，并建立项目共享数据库。

供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础。供应商选择的科学与否，直接关系到企业的生存与发展，对于提高整条供应链的运作效率、降低成本、强化竞争优势、提高客户满意程度、增强市场应变能力，都具有非常重要的作用。因此，对供应商的评价与选择问题的研究具有重要的理论意义和实际意义。

供应商管理对于企业的长期发展非常重要，良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足客户需要，而且还可以提升企业核心能力和企业竞争力，因此企业必须重视供应商的管理，时刻关注供应商管理中出现的问题，及时采取措施，使与供应商关系健康、良好、长远的发展，最终实现双方的共赢。

本文通过相关采购管理及供应链理论的阐述及公司实践的描述，可以确认优质的采购管理对企业是十分必要的，并且已经逐步显现出良好的效应，它是公司正常运转、长足发展、提高竞争力的必要手段。同时，鉴于现实实践过程中必然会出现的一些暂时难以客服的困难、一些技术运用的障碍及作者有限的知识，对此类问题的研究还不完善，有待于今后进一步的在工作、学习中加以解决。

[1]孙超.产品生命周期不同阶段的创新特点[J].沈阳电力高等专科学校学报，2002(1):72-75.

[2]张成海.供应链管理技术与方法[M].北京：清华大学出版社，2000.

[3]马林.六西格玛管理[M].2版.北京：中国人民大学，2007.