文_国网南昌供电公司 邓博文

2014年是实施供电企业管理提升工程的关键一年。国网南昌供电公司周密布署、科学推进同业对标工作，其中供电所同业对标24个指标按照“可采集、可监控、可检查、可对比”的原则，深层次查不足、摆问题、查方向、定措施，应用评价结果，打造“五步”提升法，将目标责任细化分解，组织开展“树典型、立标杆、抓两头，带中间”活动。自国网江西省电力公司组织实施供电所对标以来，南昌公司供电所同业对标持续保持全省第一，达到供电所“齐步走”的目的。

专业管理的背景和管理理念

供电所处于管理链条的末端，是生产经营的一线，是服务客户的窗口。南昌公司按照国家电网公司统一部署，于2013年启动实施县供电公司及供电所“两个管理提升”工程，确立县公司2年、供电所3年管理提升目标，有序推进县级公司坚强智能电网建设工作。

2014年，该公司在2013年按照“八字闭环法”，在开展对标管理的基础上进一步提炼、修订、建立新的指标体系，79个供电所全面参与省公司、市公司组织的对标活动。今年3月到6月，供电所对标指标得分平均分由86.4分提至94.8分，提高了8.4 分；“两票”合格率由86%提至100%，上升了14个百分点；台区考核表安装率由96.48%升至99.81%，上升了5.94 个百分点；台区考核表采集成功率由89.46%升至98.56%，上升了7.49 个百分点；电费累计回收率91.12%升至99.90%，提高了8.78个百分点；专变用户远采设备安装率由54.27%升至86.67%，上升了32.4 个百分点；三相四线用户远采设备安装率由63.66%升至88.05%，上升了24.39个百分点。南昌公司在深化县级供电所同业对标工作的同时，进一步夯实乡镇供电所管理基础。

专业管理的范围和目标

专业管理范围是南昌公司管辖的8个县（区）公司79 个供电所。供电所是整个供电管理工作的源头基础，随着农网新设备、新技术的投入与引进，对供电所从安全生产、设备管理、电费回收、优质服务、行风建设、台账管理、线损和监督考核等方面提出更高的管理要求。

南昌公司旨在通过开展同业对标工作、实施“五步”提升法，加大指导新时期农电队伍发展，提高农电队伍综合素质、供电服务水平和业务技能，南昌公司管辖的供电所整体同步前进，在省内同行业中达到先进水平。

专业管理的主要做法

2014年年初南昌公司在总结2013年同业对标“八字闭环法”的基础上，提出“五步”提升法，进一步深化管理，以指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标，月度所辖供电所综合排名，发布最优、最差、平均值指标，季度专项选树标杆，年度总结评定综合标杆和专项标杆，既进行指标比较，也注重管理手段、管理流程的比较，引导供电所管理持续改进，促进各项指标不断提升，带动供电所管理水平整体提升，促进供电所“齐步走”。

基础管理优化。供电所是直接服务客户的基层单位，基础管理必须优化，才能保证供电所从繁杂的传统型管理模式中解脱出来，紧扣中心工作，手抓重点环节，科学严谨高效地专业运作，修订各项管理制度，强化业务工作的常态化，实现每个管理环节可控能控在控。明确管理基础工作与各项专业管理的区别和相互依存关系，基础工作要和专业管理结合起来才能发挥作用。优化基础管理有两种方法，将信息化作为支撑，利用班组建设信息化管理系统、农电营销系统、用电采集系统等，不断深化、优化供电所管理，实现供电所信息化、智能化；将绩效化作动力，按时间节点要求按时考核，引导县级公司步步紧跟。

信息管理强化。通过同业对标体系指标的设置，促使供电所强化信息管理，利用用采系统全面监控营销工作情况。在用采方面主抓“四同步”（即同建设、同上线、同采集、同运用），建立三级维护网络（市公司、县公司、供电所）。目前南昌公司管辖的供电所在省公司组织的对标排名中位处前列，用采系统的运用已做到实时监控、达到指标在控、行为可控、服务能控，并能带动其他指标提升，确保营销数据采集归真。

横向结对帮扶。为进一步提升供电所“专业化”管理水平，有效解决供电所长期存在的问题、矛盾和困难，南昌公司开展专业部门重点督导、供电所“横向结对帮扶”管理工作，成立帮扶工作领导小组，确定工作职责；设置两个专业帮扶小组，确定帮扶时间节点计划，制定帮扶工作推进实施表；部门负责人一对一挂点对结，从四个层面突出横向帮扶，第一个层面是被横向帮扶的供电所，第二个层面是被横向帮扶的县公司，第三个层面是横向对接的帮扶供电所，第四层面是南昌公司。第一个层面提出需要帮扶解决的问题，第二层面县公司解决存在的问题，第三个层面帮扶供电所协助指导解决问题，第四个层面解决不了的问题提交市公司讨论。通过持续不断改进，最终取得整体提升供电所管理水平的目标。

激活班组细胞。激活班组细胞主要从两个方面着手，一是建立员工体验室，模拟建立停电、电压质量差等环境让员工体验，从而增强员工“情感服务”意识；二是为班组减负，规范台账，对班组成员进行定岗定责；三是建立心理解压室，让员工释放工作压力，保持良好的工作心态。

图一：国网南昌供电公司供电所同业对标“五步”工作流程图

考核指导并重。南昌公司深化同业对标工作、考核指导并重，紧扣组织保障、制度管理，抓好动态考核、月度分析，季度检查分析、标杆评比、年度考评的动态督查考核机制，及时通报检查结果。组织供电所所长、员工学习、调考、借鉴经验，不断集思广益，提炼各供电所特色亮点，培植标杆供电所，对照指标找差距、分析差距找根源，突出重点抓整改、持续改进促管理，促进班组互相交流，全面排查并切实解决供电所在建设和管理中存在的各种问题。

图二：横向结对帮扶工作流程、工作目标流程图

专业管理的评估与改进

供电所规范化经管水平已进入一个崭新的时代，由昔日粗放型过渡到现在的规范化、专业化、现代化经管模式，特别是农网改造后的农电硬件水平普遍提高，南昌公司通过同业对标指标体系的设置和奖罚制度、标杆评选的实施，极大限度地调动了员工参与的积极性。

在专业管理上着重推广供电所同业对标系统、建全营销基础信息和用电采集信息系统，降低企业经营风险，全面提升和确保电网安全稳定运行；进一步从流程、控制程序上进行评估，利用标杆比、帮扶结对、激活班组细胞、典型经验、创新成果、参观学习调考、实地检查、统计分析等方式促供电所进步。

但我们也要看到，在专业管理中目前仍存在一些问题。供电所技术革新水平有待提高，供电所专业技术人才较少，专业素质、技能水平不高，管理创新能力不强；专业之间配合能力有待提高，安全专业、生产管理、营销管理、班组建设等专业的配合协调能力受供电所人员配置等因素影响，仍存在不足；用电采集系统不成熟、不稳定；专业垂直化管理不够深入。

对此，南昌公司将进一步推行规范化管理，保证各项工作有序进行。结合农网改造，优化电网结构，加强用电管理、计量管理、电费管理和基础管理工作。各专业组深入基层班组、作业现场，指导供电所组织开展用电检查、计量和业扩等，落实风险控制措施。在营销管理上以电能计量、客户服务、用电稽查为切入点，强调用采系统的运用，推进营销专业化管理工作，并科学优化对标指标的设置、经营目标的制定，把标准化、规范化、精细化的管理要求传递给每位员工。