几年下来，公司老板发现其中存在几个明显问题：

一是“基本工资”往往是“谈”出来的，而不是“干”出来的。谁在入职前会编简历，会坐地要价，基本工资就会很高，之后的浮动变化也都以此为起点。

二是“基本工资”只能升、不能降。入职年限越长，工资档位就越高，不自觉又回到论资排辈的老路上。

三是“浮动工资”貌似“动”了起来，但由于考核指标一大堆，员工便挑肥拣瘦，对容易完成的指标超额完成，对难以实现的指标则勉强应付，而加权计算后，工资照样拿全额。

这种工资制度导致企业内部充斥着等级观念，工资高低主要取决于级别、资历、学历等因素，工人再怎么努力工作，拿到的工资可能仍然只是经理的零头，即使这个经理天天在混日子。

应该怎么发工资？

经过几番思考与调研，老板决定对工资体系做如下调整：

首先，梳理和简化整个企业的业务流程与管理流程，对各部门实行“关键指标考核”，一个部门一段时期只考核一个指标，比如交货及时率只抓物控，质量合格率只抓质控。

其次，绩效考核以部门为单位、以部门工资总额为基数进行。即该部门业绩超过考核基准，就按一定比例予以奖励，反之扣罚。员工奖罚金额由部门经理分配并张榜公布，同时附加一条规定：如果该部门半数以上员工对分配结果不满，可联合向总经理提出异议，一年发生两次，则撤销该部门经理的职务。

再次，公司还实行了基本工资浮动政策。

工人：连续半年，每月奖金达到或超过其工资的10%，则晋升一级工资（10%）；反之，每月扣罚达到或超过其工资的10%，则降低一级工资（10%）。

部门经理：如果该部门连续4个月，每月所获的奖金总额都达到或超过其部门工资总额的10%，则晋升一级工资（10%）；反之，每月所受扣罚总额都达到或超过其部门工资总额的10%，则降低一级工资（10%）。

与此同时，公司还重新理顺了内部晋升制度，为每位员工平等地提供晋升机会。

一年之后，S公司的员工人数没变，工资总额增长了21%，但销售额增长了1.4倍，客户满意度更达到前所未有的99%。

原因其实很简单，就是让工资彻底“动”了起来，谁干得多、干得好，谁就拿高工资，充分地调动了员工的积极性，使公司上下充满了活力。