43岁的创始人

任正非创办华为时43岁，实在算不得“年轻”。华为创办之初，启动资金只有两万元，公司主要代销香港产品，风险小，靠差价获利。之后，华为开始将所有火力都集中在通信类业务，任正非冒险将所有资金投入了自主创新研发交换机技术。然而，由于对趋势的认识错误，华为推出的一款模拟交换机遭到了新技术的严重打击。这款被寄予厚望的产品在推出的第一天就成了落伍之物。重压之下，任正非依然坚持自主研发，他转向了数字交换机。此时，大部分研究人员都是半路出家，甚至不得不人手一本普及交换机国内规范的小册子才能开展工作。1993年末，交换机终于研发成功，价格比国外同类产品低三分之二，为华为占领了市场。

将毛泽东的兵法变成华为战略

任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有工夫他就琢磨怎样将毛泽东兵法运用为华为的战略。仔细研究华为的发展，不难发现，其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理运作，无不深深打上“毛式”斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富号召力。最为典型的一个例子，1993年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。

为了销售，华为不吝投入，甚至不计成本：2000年，华为参加香港电信展，邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。往返一律头等舱或商务舱，住五星级宾馆，还拎走上千台笔记本电脑。为此，华为耗费了两亿港元。事实证明，任正非的“出手阔绰”得到了高额回报：2000年，华为开始大举在全球扩张，市场份额不断提升。华为内部还有例行的民主生活会，不变的主题是批评与自我批评。

首创人人股份制

在个人保持着异常低调神秘的同时，任正非却高调要求华为必须保持高度的开放姿势。在华为的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果有人离职，该得多少股份，马上数票子给他。但是，一旦离开公司，就不能再继续持有华为的股份。华为的股份只给那些还在为华为效力的人。这样一种体制的设计，是全球没有的。除此之外，任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年，以避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

家人子女永远不接班

中国民营企业接班人问题一直是坊间津津乐道的话题。现已70岁的任正非面临着这样一个选择：是否起用自己的子女接替自己的事业。任正非说：“华为有近七万名员工，他们将集体决定公司的命运，怎么可能由一个人决定这事儿怎么做呢？华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲！”他一直认为：“华为的接班人，除了视野、品格、意志的要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩和驾驭商业生态环境的能力以及对新技术与客户需求的深刻理解，不故步自封的能力。”任正非说，这些能力他的家人都不具备，因此，他们永远不会进入接班人的序列。

（摘自《沿海时报》 侯 军/文）endprint