刘强东

移动互联网时代，互联网思维是必须要有的。

谈到互联网思维，我认为实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。互联网思维的三个点，其实就是痛点、尖叫点和引爆点。“三个点”对应着“三大能力”。痛点对应的是用户思维能力，你有没有读懂用户；尖叫点对应的是产品思维能力，你能不能做出令人尖叫的产品，像微信就是这样的产品；引爆点对应的是市场思维能力，也就是你的产品和服务能不能引爆，让粉丝誓死追随。

那么，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式？如何将这三种思维模式应用到人力资源和培训中？过去，培训的三大能力是讲课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。如今有新三样，首先就是社群运营能力，你会不会让粉丝玩起来；其次是多媒体制作能力，让你想培训的内容成为可听、可视化的声光电合一的产品；第三点叫做爆点营销，你会不会引爆一个问题，比如“爆款”就能招人气，让客流量上来，之后让人不自觉地去传播。

现在有一句话叫“饭前不拍照，臣妾做不到”。不是只有来吃饭的才叫用户，真正的用户是还没吃呢，就先把照片传出去了。圈里一百个人觉得这个店挺好，下回也要去，一个带一百，这种用户才是真正的用户。

如何创造出这种引爆点，让大家能够帮着你传播，并且他还不觉得是在替你干活，这背后就是功夫。

我认为，互联网思维其实就是一种工具，能让我们用新的思维方式来反思和工作。传统企业的培训效果是“高大上，听不懂”，而互联网企业追求“接地气、讲干货、说人话”。互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式，却往往能直击用户内心深处。

京东商城拥有6万员工，其中8成是基层蓝领员工。过去，我们用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程，仅培训800名经理层就用了4个月的时间，费时费力，有时大家还没空参加；如今，我们对管理者的服务可能只需要20%的精力，而把更多的时间、精力、力量放到了培训员工上。

我们在内部调研时发现，在京东专业级人才中，有50%的人职业梦想是成为管理者。问到为什么要成为管理者，回答通常是：“成为管理者，才有更多的话语权。”再问：你们愿意做审批吗？愿意开各种会议吗？“不愿意，我就想让别人听我的。”这就太简单了，这就是痛点。于是，我们的培训可以围绕他们做一些尖叫的产品，其实就两点：给他们更大的舞台和更多展现的机会；让领导和员工都认识他，让他说话有人听。围绕这块，我们做了两个产品，一个叫京东TALK，一个叫京东TV。

对于京东内部近5万的蓝领员工，我们尝试开放大学的模式，做了两个产品：一个叫“我和东哥做校友”，第二个叫“我在京东上大学”。用这样的产品，去激励大家靠自我的动力来学习。我们还有一个产品叫“专业脱口秀”。用这样的方式，更快速地推动公司内部知识的传递。

通过建立一种学习生态系统，让学员自动自发地学习，以知识习得为方法，而目的是为了提升能力。现在的智能终端设备越来越多，会推动培训越来越快地从学习领域到绩效领域。培训能不能帮到绩效，有没有像顾问一样去帮助它，你能不能做到用智能的系统去做推送，使人更轻松的工作，将决定人力资源工作的价值。