任宇子

老字号，它记录了几代人的努力与成果，积淀了深厚的文化与历史。在老一辈人眼中，它是一个辉煌的代名词。

但是，不可避免，老字号正在遭遇现代商业的冲击和洗礼。

出品老化、体制僵化、理念陈化等，这是老字号企业的常见病。正因如此，许多老字号企业面临危机，甚至一些濒临破产。

但是这并不是所有老字号的现状。不少老字号企业，通过改革管理模式、加大产品研发、探索国外市场等一系列措施，成功实现转型。

它们的成功，是否能唤醒更多的老字号？未来，老字号的发展趋势又将如何？

01

五芳斋：字号老 “粽”不老

在嘉兴五芳斋总部的产业园里，有一幢5层楼的小洋房，这就是五芳斋的研发中心，每隔一段时间，就会有新的产品，新的点子在这里产生。

端午节吃粽子，这一民俗带动了粽子销售。但是在端午节之外的日子，极具节令性的特征却限制了粽子的销售。

但是五芳斋，这个从嘉兴张家弄走出来的老字号企业，却将一只小小的粽子卖出了近30亿元的年营业额。

五芳斋究竟是怎么做到的？

改变定位

“南门大粽子，西门大靴子，北门米贩子，东门叫花子”，在嘉兴地区，流传着这样一句古老民谣。显然，粽子在嘉兴人的生活中，有着相当重要的位置。

4月18日，《舌尖上的中国》第二季开播。如片中所说，对于嘉兴人乃至全中国人来说，粽子里便有思念和慰藉。而这，正成为嘉兴五芳斋之所以能延续一百多年的重要原因之一。

然而，跟包子、馒头一样“可手持、便携带、能吃饱”的粽子，却因为端午节吃粽子的民俗，丧失了应有的常态消费的主食地位。

以粽子起家的五芳斋清楚地意识到了这一点。为此，五芳斋确立了长期发展战略目标：打造米制品行业领导品牌，打造中式快餐连锁著名品牌。

“我们现在的产品不局限于粽子，而是立足文化对粽子产品的主食延伸，例如大米、饭团、米饭、八宝饭、汤圆、中式点心等。”据五芳斋品牌总监、运营管控部总经理徐炜介绍，这些产品，在五芳斋产品专卖店、中式快餐连锁品牌优米一家和放心早餐3大连锁体系中，均常态销售。

创新产品

定位的扩展必然需要产品创新的支持。

在嘉兴五芳斋总部的产业园里，有一幢5层楼的小洋房，这就是五芳斋的研发中心，每隔一段时间，就会有新的产品，新的点子在这里产生。五芳斋的粽子，也从最初的四五款，发展到现在的一百款左右。

比如根据消费的口味需求，既有鲜肉粽、豆沙粽等传统经典品味，又推陈出新莲蓉粽、巧克力粽等时尚口味；根据目标消费群的不同需求，有儿童营养粽、全家福粽、宴席粽等；根据食用时间，又划分为早餐粽、粽子套餐、节日礼品粽等……无论从个性口味还是购买用途，或者食用功能，还是价格需求，五芳斋都做到了全覆盖。

“我们最新的产品是巧克力粽和抹茶粽，在春节后就上市了。主打的就是情人节市场。”五芳斋集团副总经理倪嘉能告诉记者，“我们想，既然星巴克能卖月饼，那五芳斋为什么不能做情人节礼盒呢？”

特别是在今年，五芳斋还推出了适合时尚、青春一族的产品，比如没有叶子的粽子——“五芳斋粽米团”，消费者再也不用为双手沾满油腻烦恼。只需轻轻撕开“粽米团”的漂亮包装袋，用微波加热1分钟即可食用，不仅满足了差异化消费群，更具有了独特的市场竞争力。

尽管目前粽子品类繁多，但倪嘉能毫不讳言，最好卖的，还是最初的那几款：大肉粽、细沙粽、火腿粽，其中又以大肉粽销量为最，“三者加起来大约能过粽子销量的五成”。

多元营销

五芳斋是老字号，但是营销手段一点也不老。

在五芳斋微博和官方网站，均可点击链接进入五芳斋天猫旗舰店。每月17日是五芳斋自设的会员日和吃货节，会有促销活动。

这些都是五芳斋最常用的品牌营销手段之一。在无形中，既宣传了粽子文化，又宣传了五芳斋品牌。经过一系列的营销和旺季销售拉动，五芳斋电商渠道的年销售涨幅高达200%。据了解，去年电商渠道端午节一天销售额就达3500万元。

在线下，从2005年起，五芳斋积极发挥带头作用，率先承办粽子文化节。今年，五芳斋又扛起了承办第十届中国粽子文化节的大旗。

“每年我们都会动用资源，把上下游伙伴请过来，包括全国各地的供应商、经销商。今年是粽子文化节的第十个年头，比往年规模更大。”徐炜说，目前，各行各业的竞争异常激烈，酒香不怕巷子深的时代渐渐远去，要想在众多竞争者中脱颖而出，营销必不可少。

“在营销上，我们几乎可以说是无孔不入，只要是人流密集的地方，就有连锁店或专柜，既提高了销售，也提升了五芳斋的品牌度。”五芳斋公司副总倪嘉能告诉记者。在经营品类上，五芳斋也做到了“无孔不入”，跟米有关的品类，都有涉猎。

2003年11月，一辆辆五芳斋早餐车出现在嘉兴的大街小巷。如今，五芳斋早餐经销点已遍布嘉兴地区，后来五芳斋早餐工程又拓展到了上海等地区。

除了做粽子和早点，五芳斋借助自己的基地优势，还进入到中式快餐领域。目前，五芳斋已经拥有“五芳斋”和“优米一家”两个连锁品牌。与“五芳斋”产品专卖连锁品牌不同，“优米一家”更强调中式快餐连锁概念。

目前，五芳斋已建立起全国性的营销网络，在全国八大区域市场组建了50个销售分公司，并在长三角地区的重点城市以及高速服务区、高铁站开设了近300家五芳斋连锁门店。

另外，五芳斋还迈出了国际化步伐，产品销往香港、美国、加拿大、澳大利亚、新西兰等地，形成了多元化营销格局。

产业链延伸

“裹粽子就像造楼房，地基打得好，房子牢固美观，才能住得舒心。”五芳斋在销售网络建立之后，开始考虑着往产业链的上下游发展。endprint

小小的一个粽子，在五芳斋管理层眼中，背后隐藏着一个大产业链。

去年，考虑到嘉兴本地的糯米种植越来越少，五芳斋在黑龙江五常地区建立了规模达到26万亩的稻谷生产基地。基地除生产糯米，还生产大米。除了供应五芳斋自己的需要，还能够提供给一些酒厂和其他米制品企业，而五芳斋大米，甚至还进了嘉兴的一些超市，大受欢迎。

“五芳斋要做好品质，粽子要实现标准化，首先要确保原料的质量。无论是糯米，还是猪肉、箬叶，我们都有自己的基地，严格按照我们的要求生产。”倪嘉能介绍。

向下游，五芳斋则大力兴建自己的销售终端。如今，在浙江高速公路沿线的服务区，常可见到五芳斋粽子连锁店。据了解，五芳斋在全国各地的连锁店已有110家，其中50%为中式快餐店，50%为专卖店。

2005年、2008年、2010年，五芳斋食品产业园在嘉兴、成都和广东相继投产，形成全国产销一体化运营中心，还在香港和澳门设立了食品进出口公司。接下来，五芳斋还将再建华中基地和北方基地，充分展开老字号走向全国乃至世界的新征程。

在五芳斋产业园里，留有大片的空地，是留给五芳斋博物馆的。今后，这里前店后厂，全手工制作，让人们感受最原汁原味的五芳斋。“所有的步骤都不会借助机器，也许粽子会卖到50块钱1个，这就是‘回忆的味道。”倪嘉能说。

战略决定企业的未来，无论是哪一种创新最终都致力于企业战略的实现，而属于五芳斋这家百年老字号的未来，会描绘出怎样一幅蓝图？

02

王星记：用“文化”卖扇子

以前，扇子是实用品，无论如何都能有销路，而现在扇子作为实用品的功效正在慢慢减弱甚至消失，只能做“文化”的文章来销售扇子。

“叫好不叫座”，很久以来就是国内工艺美术品的发展现状。这一方面是因为一些工艺美术产品功能单一，使用价值有限。另一方面则是部分工艺美术企业所处的行业面临较大竞争，产品缺乏消费认知度。

有着一百多年历史的老字号企业“王星记”也没有逃出这一尴尬境地。

2000年，王星记一度资不抵债，但是，现在的王星记已拥有固定资产数千万元，年销售额达到2300多万元。

它是怎么做到的？

一度濒临倒闭

“出入君怀袖，动摇微风发”。一提到扇子，杭州的老百姓就会想到王星记。

拥有130多年历史的王星记，自古有“杭州雅扇”之称。而早年游客来到杭城，在领略湖光山色之余，总要带把王星记扇子回去。而那些扇子随着其主人回到世界各地，同时也成就了王星记和这座城市的美名。

然而，谈起王星记这些年来的状况，现任掌门人孙亚青却没有传说里说的这么风雅和轻松。

2000年，在市场经济中沉寂多年的老字号王星记资不抵债，濒临破产，加之此前一把大火烧毁了厂房、藏品，企业几乎成为一个空壳。

而与此同时，王星记背有170多万元外债、50个在职员工、160个退休人员。

当时临危受命的孙亚青召集员工开会大讨论，让每一个员工自己来算扇子账。“当算到每一把扇子卖出去要亏200元，大家都知道心痛了。”孙亚青说。

做最好的扇子

孙亚青一上任就推行“产品不合市场口味就得自己消化”的规定，员工工资也开始实行计件制。

但是，随着电扇、空调的普及，扇子地位尴尬——正慢慢退出历史舞台。

在这样的情况下，王星记还是把握了发展的契机，牵手国际品牌——做代工。

当时，国际品牌迪奥计划订制10万把扇子，以配合当时新推出的女士系列香水。

要从诸多竞争者中赢得迪奥青睐，有人提议，“要么适当降低报价？”孙亚青反问：“为什么？难道我们有什么问题？”最终，尽管报价最高，迪奥最终还是选择了王星记。

合作之初，有人发怵那一叠厚厚的合同“太多要求，难保万一”，孙亚青不许退缩：“我们等的就是这样的机会。”她将机会描述为“就像一把梭子，两头尖、中间大，刚来时会有刺痛，它要走时却是飞快”。

不久，圣罗兰、迪奥等多家国际大牌都用上了王星记的扇子，巴黎欧莱雅也特地赶来杭州洽谈合作事宜。

“大牌卖的是文化、是理念、是故事，和一般企业比，老字号的文化底蕴是无尽的宝藏，王星记完全可以走得更远。”孙亚青说，王星记要做扇子世界中的大牌。

不久，王星记制扇技艺被列入国家级非遗保护项目，并获得了中国驰名商标和联合国教科文组织全球创意城市网络“工艺与民间艺术之都”传承基地的称号。

走中高端路线

“以前，扇子是实用品，无论如何都能有销路，而现在扇子作为实用品的功效正在慢慢减弱甚至消失，我们只能做‘文化的文章来销售扇子。”孙亚青认为。

就文化来说，王星记有着足够多的故事。

清朝光绪元年（公元1875年），扇工王星斋开出了“王星记扇庄”。当时扇业竞争激烈，唯有在工艺上苦下功夫。黑纸扇就是王家的核心竞争力。

黑纸扇扇面用的是临安于潜的桑皮纸，经过大大小小86道工序精制而成。

“以前扇子是生活必需品，我们‘用扇子；现在我们得‘玩扇子：高档扇子玩其品质；价廉物美的扇子玩其时尚可爱。只有这样，扇子才有继续存在的价值。”孙亚青说。

在这样的思路下，王星记坚持走中高端路线，实现与其他扇厂的差异化，很快就实现了盈利。

“我们现在的销售结构，是出口占30%，实用品占20%，收藏品和礼品占到50%。一味做生活实用品只有量没有利，一味做收藏品，风险太大。我知道苏州一个专做高端檀香扇的企业，现在就非常困难，因为产品太单一了。”

王星记现在走的是多层次的营销线路。高端产品，一把扇子卖到7万元，绝对上得厅堂。中低端产品，让老百姓也买得起。endprint

开出创意园

“老字号必须加快产业转型升级，而发展文化创意产业则是王星记扬长避短的选择。”孙亚青说。

2010年，在杭州运河边的新址上，王星记中华老字号文化创意产业园正式开园。

王星记老字号创意产业园，是浙江省首个集生产、演艺、展示、旅游、工业设计、文化交流为一体的老字号创意园。

在创意园内，游人可在生产加工车间体验制扇的工艺流程，和名师面对面交流探讨；可在多媒体厅了解杭州历史、老字号的发展与文化；也可在扇文化陈列馆饱览天下美扇珍品，感受中华扇艺的博大精深。

王星记通过充分挖掘中华老字号的文化资源，用现代经营理念和管理方式对接文化创意产业。

相关专家认为，王星记开出创意园，为老字号的转型提升提供了一条新路径，也为文化创意产业发展开辟了一个新领域。

拒绝拼价格

2014年，孙亚青做了一个大胆的决定：收缩外贸订单，“走回来”做营销。

她告诉《中国连锁》记者，不想再给国外企业做代工了，“最初困难的时候，靠外贸订单让企业获得起码的生存是必要的，但扇子是纯手工制品，出口后贴人家的品牌，赚的只是‘苦力钱，没意思。”

在初接手企业时，孙亚青和很多老字号掌门一样，曾数次跑市场、参展会，希望通过外贸订单让企业起死回生，“当时很多企业找我谈联营，就是允许人家生产的扇子挂王星记品牌。但我没同意，这不是长久之计。”孙亚青回绝得很果断，“对于联营企业，我们不能插手管理，无法掌控品质，品牌就会做滥，老字号里这样的例子很多。”

和很多企业一样，孙亚青当时选择的是“走出去”，老工人精湛的工艺为王星记赢得了不少海外订单。而现在，对于“拼价格”，孙亚青显然失去了兴趣。“王星记有自己的独特工艺，有文化内涵，有传承，有故事，它应该走自己的路。”

“为了找准方向，我们特地邀请大型国际咨询公司来帮我们企业做调研、分析，最后的结论是，国内的扇子市场很大，而中国人对于扇文化的欣赏和接受程度，显然要比老外更高。”

如今，王星记最昂贵的一把手工象牙扇，可以卖到250万元，大部分时候还处于“有价无货”状态，在高端市场占据一席之地让孙亚青底气十足，她觉得，王星记到了专攻国内艺术品市场的时候了。

孙亚青的目标是，把王星记打造成像“爱马仕”那样的奢侈品品牌。

03

同仁堂：多元扩张

同仁堂在产品、产业以及地域上的多元化发展和多元融资，帮助其在市场竞争中占据优势地位。

同仁堂的重新起步，与其他老字号一样，也是困难重重。

三角债“横行”，资金严重不足，银行信用等级为3B；濒危中药材使传统高附加值产品的生存受到威胁；缺乏有市场竞争力的拳头产品；“洋中药”发展迅猛挤占市场；员工人心涣散等，这就是同仁堂重新起步时所面对的局面。

如今20多年过去了，北京同仁堂从一个基础较差的老牌国企完成了蜕变，成为一个拥有制药业、零售药业和医疗服务三大板块，总资产超过140亿元，年销售额超过160亿元，年利润超过13亿元，年出口创汇3400万美元的跨国集团。

同仁堂为什么会取得如此骄人的业绩？

盘活资本

改革开放伊始，大大小小的企业沉浸在承包制的浪潮里，同仁堂集团“前身”的领导层中有有识之士意识到，旧体制已经不适合当时的经济形势，对同仁堂这样的大型国企来说，只有实现规模化经营，走集团化道路，才能在日趋激烈的竞争环境中站稳脚跟。

在内忧外患的形势下，同仁堂领导班子对公司经营策略做了重大调整：股改上市。

在众多国企、老字号苦愁发展时，同仁堂集团的领导层敏锐地将目光转向资本市场，他们剥离出部分绩优资产，组建了北京同仁堂股份有限公司，并于 1997年6月在上海证交所上市，成功募集了三亿四千万资金，为企业摆脱困境奠定了基础。

股改上市为同仁堂新厂建设、产品开发和设备改造提供了救命资金，让奄奄一息的厂子焕发了青春。

国内上市成功后，2000年10月，北京同仁堂科技发展股份有限公司在香港H股上市一举成功，成为全国首家使用同一国有资产进行二次融资并在香港上市的公司，被证券界称为“同仁堂”模式。

两次上市，同仁堂借力资本摆脱了困境，同仁堂以两个上市公司为骨干，用募集到的资金在亦庄建立了两座现代化生产基地，促进了企业的腾飞。

向科技要效益

具有了资金实力后，同仁堂加快了产品创新，不断开发新品种。

传统配方和上千种有批文的产品，至今仍是同仁堂的主要优势之一，但长期以来产品以丸剂、散剂等原粉类剂型为主，与临床用药和现代生活节奏的矛盾也逐步显现出来。

在西药占主要市场的医药格局里，中药要在市场中谋发展，在竞争中立足，需要适应市场需求，利用现代科学手段分析药理、提升药效，走向现代化、国际化。

同仁堂领导层认识到，要与国际接轨就要采用先进生产工艺及现代化剂型解决传统中药制剂的不足，只有不断采用现代化制剂工艺，对传统炮制方法进行筛选、优化，才能研制和开发适应国际市场的新剂型。

除了在药理方面的研究，为打造现代中药企业，同仁堂还努力改进生产工艺，建立现代化生产线。

仅2010年，同仁堂就取得了自动蘸蜡机、移印技术、药酒自动灌装等具有自主知识产权的突破性技术成果，使企业机械化、自动化生产制造水平有了质的飞跃，制造成本和人工成本大幅降低，提高了生产能力和生产效率，使生产达到工程化、规模化、自动化、标准化水平。

追逐保健品

受原料药涨价以及国家限价两方面挤压，同仁堂主业的传统中药制造业利润已经被大大压缩。

以2009年下半年启动的新一轮深化医改为例，同仁堂在国家基本药物目录的102个中药品种就坐拥42个，占据中药目录四成之多，是绝对的政策受益方。但由于各地愈演愈烈的超低压价招标，出于质量维护和品牌保护考虑，首轮基本药物招标不久，同仁堂就被迫退出了多省区招标。endprint

而从2010年开始抬头的中药材涨价风潮中，同仁堂也被深深裹挟其中。

为保证行业地位和利润增长，同仁堂已经开始更多地向高档参茸类保健品、药材种植等相关行业转型。

时任同仁堂集团宣传部部长的姜晓东曾在接受媒体采访时透露，同仁堂本来有800多种成药，现在在生产的仅有400多种了。

而成立于2004年的同仁堂健康药业，由于定位中高端保健品市场，2008年，就已经在整个集团分公司里利润排名第三。

同仁堂集团公司董事长、总经理梅群在接受记者采访时曾表示，同仁堂目前正在向大健康方向转型，健康药业在同仁堂产业中增长很快，在这种新的环境下，同仁堂不仅在保健产品领域扩张，未来也会加大养生产品以及药膳等产品的开发力度，并将引入更多国外品牌。

开拓国际市场

在地域多元化上，同仁堂一直没有停止开拓国内国际市场，特别是致力于海外市场的开拓。

2002年8月30日，同仁堂在马来西亚的第一家分店在首都吉隆坡正式开业，不到3个月就开始赢利。同仁堂第一家分店开设后，从全马各地甚至新加坡赶来的病人络绎不绝，请同仁堂的中医看病有时甚至要提前1个月预约。

在这种情况下，同仁堂决定在马来西亚其他地方陆续开设分店，以满足顾客的需求。

马来西亚国内贸易和消费事务部官员表示，马来西亚约有100万人接受中医，但这100万人绝不仅限于华人。来同仁堂的病人中，不乏马来人和印度人。

除了普通老百姓，同仁堂在马来西亚还吸引了一些西医人士前来求诊。有些人此前没有接触过中医，因为同仁堂的口碑而首次来看中医。还有的西医人士在同仁堂诊病后感觉良好，于是向自己的病人推荐同仁堂。

在西医人士看来，有的病人只能通过手术解除脊椎方面的疾病，但马来西亚的一些西医人士会推荐自己的病人先去同仁堂接受推拿，如果症状不能改善再做手术。

同仁堂在马来西亚的经营一直力求本地化。除中医大夫和管理人员外，同仁堂雇有40多名本地员工，连副店长都起用本地人。由于马来西亚多民族聚居的特性，本地员工都能讲马来语、华语和英语，大大方便了医患间的沟通。

自1993年以来，同仁堂目前已在海外16个国家和地区开办了64家药店和1家境外生产研发基地，产品销往海外40多个国家和地区。

同仁堂集团副总经理、国药（香港）集团总经理丁永铃表示，同仁堂还计划在海外扩大投资领域，在医疗服务、养生保健、学术教育、御膳等领域进行有益的尝试，并适时借助资本市场的力量推动海外发展。

04

市场倒逼老字号转型

不管怎样，老字号企业光穿马甲是不够的，不传承就不是老字号，不创新就无法生存。

中国的老字号企业发展一直较为困难，许多当年名冠四方的中国老品牌早已衰败，甚至消失殆尽。

上海交通大学品牌研究所所长余明阳说：“中国有15000个老品牌，有1500个还活着，150个活的还算不错，但只有10个能够称得上活得很好。”

中国餐饮协会秘书长边疆指出，“一些老字号企业的产品由于时代的发展而丧失了社会价值，已经被淘汰。相当一批老字号企业由于历史包袱重，冗员多、积累不足、观念陈旧，不重视老字号品牌的保值增值而面临困境。但也有通过创新发展、改革改制，为老字号企业拓展了发展的新空间。”

面临生存难题

市场环境的变化，让不少国产老字号感受到“寒意”，转型谋得新生已经成为必须要走的道路。然而，转型路似乎并不顺畅。

因与上海家化股权合作一波三折，曾有“新中国第一表”美誉的海鸥表，探索转型奢侈品却遭“冷遇”。

与海鸥表一样陷入转型困局的还有很多其他老字号品牌。2012年11月，曾经的钢笔大品牌“英雄”在上海联合产权交易所挂牌，以250万元报价转让上海英雄金笔厂有限公司49%股权。而曾与英雄堪称“瑜亮”的永生投资，经改组后一度离开制笔业务多年。

据中国社会科学院《老字号蓝皮书》调查，新产品少、管理落后和品牌影响受限，被认为是老字号发展的主要不足。复旦大学企业研究所所长张晖明认为，不少老品牌脱胎于计划经济或物质匮乏时代。在卖方市场向买方市场的转型中，不少厂商仍缺乏市场竞争力和明确定位。

大有文章可做

很显然，已经有一大批老字号企业死掉了，即使这样，也不能说明死掉的老字号就是产品一无是处，而不是因为管理或营销出了问题。

上世纪80年代被列为结婚三大件的“蝴蝶牌”缝纫机曾经一票难求。当时上海市普通工人的月工资不过三四十元，而一台蝴蝶牌缝纫机的价格却高达150元。但随着成衣市场的日臻成熟，家用缝纫机逐渐淡出视野。

可谁又想到，这样一个似乎注定会被时代洪流淹没的百年老品牌，虽然内销市场荒草丛生，但在海外市场依旧生命力旺盛。它与美国胜家齐名，被列为世界上最好的两款缝纫机械品牌。2000年到2008年间，“蝴蝶”的海外年销量约为60万台。

那个曾经占居上海街头时尚霸主地位的飞跃运动鞋，也是被挤下去的一个，但有趣的是，这两年，它竟“附体”重生了。法国人帕特里斯巴斯蒂安重新设计飞跃鞋，将其命名为“FEIYUE”并推向法国高端市场大获成功、掀起中国复古时尚风潮。

在这一个品牌身上，可以看到 “生与死”的鲜明对比。

曾经上海滩上名媛贵族争相追捧的美妆产品“双妹”正在试图重回奢侈品定位，放眼海外，再造上海名媛文化的高端美妆时尚品牌。

事实上，趁着这股中国制造改革、国货兴起、复古风潮之势，许多老品牌大有文章可做。

怎样走出新生路

虽然老字号很多早已消失，但很多老字号并不甘心就此退出餐饮舞台，于是很多在寻求出路，调整产业结构，试图转型发展。

面对部分老字号陷入困境，广东省老字号协会秘书长范依萍表示，广州酒家做得风生水起，而北园、南园、泮溪等在扩张方面却一直低调，究其原因，和品牌所有权相关。

据了解，泮溪酒家、北园酒家和南园酒家的商标所有权都归国资委所有，企业通过租赁获得使用权。而广州酒家目前是国企，品牌也是国有，不存在品牌和企业分离的情况。范依萍认为，品牌租赁或会限制老字号发展，品牌与企业剥离，将令经营者无心持续发展老字号，不利于老字号的发展。

而清华大学总裁班特聘教授刘杰克表示。“老字号大多是国企，在品牌、管理、融资方面，老字号还需要更加市场化。”endprint