张克锋

摘 要：本文结合国外幕墙项目工程工程实践中经验教训和体会，对国外项目管理的几个要素进行了重点分析和探讨，并提出了相关的建议。

关键词：浅谈国外 幕墙项目 管理

前言

当今世界，国际间的交流与合作日益频繁，而合作与交流的重要方式之一是通过具体的项目来实现。通过这些项目，使各国的项目管理方法、文化、观念也得到了交流与沟通。 仔细分析国外幕墙项目执行过程中出现的问题，就建设施工的基本原理和技术而言，国外和国内并不存在很大的差别，真正的差别在于施工作业环境、投资环境、政治环境、文化环境以及主权国与总包方之间关系等方面的差异。再加上我们自身管理水平的缺陷和不足之处在国外环境被放大，导致本来在国内不应该出现的风险，在国外出现了；本来在国内是小风险，在国外成了大风险。 国外工程项目的管理实施过程中需要依据项目所在国的具体环境因地制宜进行工程所需各种资源的协调、组织和安排；合理的规避风险，做到扬长避短。笔者结合经历的国外工程管理一些经验教训和体会，对国外项目管理的几个要素进行了重点分析。 一.人力资源的管理 项目实施过程只中需要调动多种资源共同完成，最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。 项目部管理人员是一个项目的龙头，项目经理更是指挥中心的大脑，对项目的成败起决定性作用。人员结构是否合理，合作是否融洽，直接影响到项目的运营。美国管理学家科兹纳说过，企业的高层管理者应在项目的开始和计划时与项目密切接触，但在项目执行过程中反而要保持适当的距离。从这个意义上讲，项目经理和项目部人选的确定是至关重要的一步。 制定切实可行、连续的人力资源计划是基础和关键。国外施工，人员能否及时到位直接受签证的制约。而签证的办理需要一段时间甚至比较长的时间，这就客观上决定了办理签证人员不能随便更换。人力计划编制时注意以下几个问题： 人力计划一旦确定，就不要随意调整。实际证明，已经编制好的人力计划中尽可能的不要更换。即使个别人员可能水平较低，可能将来影响现场的工作开展，但也尽量不要更换。毕竟中国人相比当地人在电建施工方面水平都是高的，況且交流沟通不存在障碍。因为如果换人，就需要重新准备签证资料，有可能耽误签证的办理工作。 签证办理计划要定期更新调整。这里说的更新调整不是更换人员，而是根据现场工作的进展和轻重缓急，调整人员办理签证的先后顺序，使急需的人员尽快到场，以便更好的有利于现场工作的开展。 人力计划中人力结构要合理。主要的管理人员要考虑有一定交叉和替补。考虑到探亲期间工作的连续性。 人力计划要统筹考虑。国外工程除考虑本公司的职工外，还要考虑设计院工代、设备厂家、调试运行工代等进场计划。这项工作虽然是项目部牵头来做，但专业上必须拿出主导意见来。对于设备厂家的工代能减少的尽量减少。毕竟签证办理困难，且个别厂家的确不需到现场；另外有些部分厂代水平的确一般。 人力计划的编制必须由专业现场第一负责人来做此事。别人是管不好此事的。项目部同样也是需要一把手来做此事。

现场人员的施工组织管理。国外工程受签证客观原因影响，中方人员往往不能及时到达国外现场。针对这种局面，主要采取了以下措施去做好工程管理工作： 建立健全管理组织架构，专业施工管理实施班组负责制。各班组分工明确。但在具体施工过程中，根据各班组人力情况及施工作业面进度及时调整分工，使安装进度稳步平衡推进。 充分发挥中方人员的主力军作用。只要愿意带档的人员就给予机会。有力的促进了工程进展。整个工程下来，培养了一批好的安装档长； 实行区域大档长负责制。针对工作相对独立且工作量较大的施工项目，设立区域档长负责制。平常每个中方员工各自带领2-3名国外人进行施工。当国外人休息的时候，区域档长再把中方员工重新组合在一起工作。这种工作方式较好的提高了工作效率。 合理分工，充分利用国外当地人力资源。虽然国外当地施工配合人员（零工）施工经验不足、技能差，无法像组织中方人员施工一样安排工作，但根据国外人身体素质好、工作规范性较高，严格按照要求施工的特点，安排其从事一些低技术含量或者体力工作，如管道打磨坡口、清理等工作，充分发挥了国外人的特长，提高了其工作效率。 在工程管理中，中巴人员语言不同是施工的障碍之一。客观条件决定不可能配备大批量的翻译人员。为此给翻译配备对讲机并固定号码，中巴人员之间一些交流方面的问题随时随地通过对讲机联系翻译解决。使沟通变的便捷高效。 对当地分包商的管理以相互尊重为前提，采取探讨、协商、要求、帮助的循序渐进的管理方式，取得了不错的工作效果。刚开始国外分包商自我感觉不错，比较傲慢，对我们提出的一些施工方案不肯接受。我们采取探讨和协商的方法，先让他们按照自己的方法去施工。在实践中当他们发现自己的方案确实不如我们建议的方案时候，此时要求他们必须按照我们的方案去实施，这时分包商是比较容易接受的；另外，国外好多安装公司人力都比较少，施工技能相对比较差，且有些公司工厂化加工制作是强项，但现场安装施工就显得力不从心了。这个时候就需要我们去积极的协调帮助，提供必要的技术指导和支持，解决有关问题，保证工程的正常进展。 二、机械资源的管理 项目初期对国外施工机械资源供应市场不是很了解，依据国内传统的施工经验，从国内调运了几台大型吊装机械到国外去。随着工程的逐渐推进及对当地资源了解的不断深入，特别是部分分包商的进场，才逐步认识和了解了当地施工机械资源的状况，要充分做好对分包的了解，才会更好的管理好国外的项目施工，做好有条不紊，为如期合格的做好国外幕墙施工工作，奠定基础。

三、要尊重施工国外宗教信仰

为保证工程如期完工，在工程工程管理过程中要考虑到，宗教信仰问题，避免发生信仰上的冲突，影响工程施工进度。

结语：在国外施工不同于国内，虽然利润客观。实际上在施工管理中存在诸多不变，为了更好的完成国外幕墙施工的管理，管理者要认真学习相关知识。带领整个国外施工项目组所有人员，在保证安全的前提前保质保量完成既定的生产任务。