林怀双

澄海建筑总公司 广东汕头 515800

摘要：在建筑工程施工过程中，项目管理是工程管理中最重要的环节，也是公司深化管理的一项重要内容，关系着建筑工程的质量、成本、工期控制的优劣，因此必须加强对建筑工程的项目管理。本文就建筑工程项目管理存在问题进行了分析，并提出加强建筑工程施工控制的措施，供有关人员参考。

关键词：建筑工程；项目管理；控制措施

建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。结合工程管理中实践经验，浅谈对建筑工程项目管理的感受。

一、项目管理概述

项目管理在经历古代时期、近代时期及现代时期三个阶段，被不断的完善。在上世纪70～80年代，项目管理迅速传遍世界各国。项目管理也从美国最初的军事项目和宇航项目很快擴展到各种类型的民用项目。

建筑工程项目管理在建筑领域的理论和实践中，也已经奠定了自己的重要地位。在过去的20年里，建筑工程项目管理在我国的经济建设和城市化进程中，得到了广泛的应用和巨大的发展。

建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现管理的创新，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。

二、建筑工程项目管理中存在的问题

1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效。项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但各部门之间沟通不够。不能有效的为项目服务。

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部存在片面追求经济效益，而忽视质量。

3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4.没有把握好进度、成本、质量之间的关系

工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上我们都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，我们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。

三、项目管理中增强进度、质量、成本控制措施

1资源配置优化

企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节；同时，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，加强企业项目管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。

首先，应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次，应按照管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、自有资金实力与工程需要相适应的标准进行。第三，要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设。

2建立和完善成本控制体系

成立成本控制体系，以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。项目部设定总的成本控制目标，将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚。

3.提高质量意识，加强质量教育

提高所有参加项目的全体成员（包括分包单位和协作单位）的质量意识，特别是项目领导班子成员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力。

建立质量责任制，明确项目领导职责。项目领导班子成员、各有关职能部门或人员都要明确自己在保证质量工作中的责任，各尽其责、各尽其职、各负其责，以工作质量来保证工程质量。此外，工程交付使用后，要进行回访，听取用户意见，并检查工程质量的变化情况。及时收集质量信息，对于施工不善而造成的质量问题，要认真进行处理，并系统的总结项目质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病不断提高项目质量水平。

4.抓好成本预测、预控，做好责任成本核算

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。然后在施工过程中，各部门定期测算工程发生成本。根据上述数据进行对比、校正，保证工程施工中成本控制在前期成本预算范围内。

5.选择、使用好劳务分包方

在项目管理中，选择了一个好的施工队，也就成功了一半。選用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。

6.做好各业务部门的沟通

与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，我想有以下几点需要注意：

1）充分分析业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢；

2）让对方在一定程度上了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解；

3）在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务；

4）在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环；

5）如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目组的既定目标。

7.控制好工程项目的质量成本和工期成本

无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低下的被动局面。

从工期成本控制上要效益，如何处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

四、结束语

总之，在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度，质量，成本目标的影响程度，及时将实际状况与计划进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能做好进度、质量、工期控制。把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，做好工程项目管理，以实现企业的最大利益。以上仅是我个人实践经验结合参考资料所写，有不得当之处敬请老师指正。

参考文献：

[1]秦占毅. 浅谈建筑工程项目管理[J].价值工程.2011（23）

[2]李玉珍. 关于建筑工程项目管理的思考[J].科技创新与应用.2012（1