“商品优化是现在最重要的工作之一。”潘小灿说，这已经成为全公司上下一致在全力推动的工作。作为安徽合肥市鼓楼美洁化妆品连锁店的总经理，经过践行各种管理尝试之后，终于在商品优化这一措施中找到了支撑专营店持续发力的突破点。

商品优化是指从一个连锁专营店整体系统的角度出发，对系统内所有的品牌SKU进行集中管理，淘汰过时的产品，降低库存压力，提高商品的动销率。

通常来说，化妆品专营店的经营，主要也是从人、货、场三个基本要素展开，而这三个要素也被认为是门店管理的核心要素，凡是销售成绩优异的专营店，无一不是从这三大要素中探寻出独特的管理措施以解决各自门店的具体经营问题。鼓楼美洁的管理尝试，就是从“货”的角度出发，将商品的SKU优化管理，最终形成一整套经营思路。

鼓楼美洁化妆品连锁店是整个安徽省规模最大的连锁店之一，目前拥有17家门店，主要位于合肥市，另有一家在合肥不远处的县级市巢湖。其门店大部分均在100平米以上。

2001年，鼓楼美洁的创始人潘国团带着自己的一帮亲友从浙江绍兴搬迁至合肥，开了首家只有20平米的化妆品店。经过13年的发展，现已成为安徽省专营店渠道的重要力量，在当地形成广泛的影响力。从2010年开始，鼓楼美洁跻身欧莱雅、宝洁和妮维雅等国际品牌专营店渠道的全国20强。鼓楼美洁已成为化妆品品牌商在安徽“兵家必争”的渠道资源。

“化妆品门店的商品有效占比一般不大。如果有2万个SKU，可能只有8000个是有效的。商品太多，是导致零售行业经营特别劳累的一个重要原因。”潘小灿如此描述当下的商品管理现状。而要提高整体商品的占比，就必须深入的分析以商品为核心的各类问题，找到根源，并探索出解决办法。

品牌沉浮

潘小灿认为，探寻商品管理的经验，必须首先从大环境着手，看到品牌的和消费者的变化。“一个化妆品品牌的发展不是一帆风顺的。”潘小灿觉得，品牌的沉浮近年比较明显。

翻开鼓楼美洁的经营数据，从男士品牌角度来说，早期如曼秀雷敦、妮维雅和卡尼尔等外资品牌一直是鼓楼美洁的重点经营品牌，作为门店招揽生意的首推产品。但是本土品牌在快速成长，以相宜本草和百雀羚等为代表的品牌近年却增长很快，消费者的购买意愿相较前者更加强烈。

另外诸如佰草集和梦妆的增长速度也非常突出，自然堂、珀莱雅、韩束和雅丽洁在鼓楼美洁的门店占比已经形成很大的市场份额。鼓楼美洁的另外一位经营者，目前直管鼓楼巢店的潘志达告诉《化妆品观察》，从2013年面膜爆发开始，在门店系统内面膜的销售量占比已经可以达到10%，如草舍名院等面膜在鼓楼美洁系统内的一场促销可以达到将近40万的销售额。

相对稳定的品牌则主要处于高端位置，如资生堂系列、玉兰油系列、欧莱雅系列等，这些品牌也是鼓楼美洁目前的核心品牌。

目前国内品牌的发展形成了与专营店共存的发展理念，专营店渠道成为品牌的主推渠道。而国际品牌也不断涌入专营店，与之达成战略合作关系。

品牌的沉浮变化直接推动了商品的丰富，每个品牌创造的新品推出市场，当消费者认可时，门店的经营者必须引进，而对于大而全的品牌来说，其很多补充品类都不具备良好的市场竞争力，不仅不会给门店带来利润，反而会带来库存压力。

“门店必须不断进行适应和调整，”在潘小灿看来，商品的持续优化，已经成为门店管理的必要工作。

经过多年的发展，目前鼓楼美洁形成了以国际一线品牌加本土知名品牌为主的品牌结构。在品牌选择上，“走的是依靠大环境的品牌路线，”潘小灿说，“门店不会自己单独确定何种主题产品进行选择性的经营，而是随着品牌和消费者不断变动。”

核心是动销

“SKU的优化最核心的目标是促进商品的动销。”潘小灿总结道。一个门店商品动销的最佳比率是维持在70%至80%之间，如此门店内的商品才可以合理有效的更迭，持续保持新鲜度，避免沦为滞销品或者过期品的命运。

潘小灿告诉《化妆品观察》，此前鼓楼美洁就曾陷入一种处理滞销品的恶性循环当中，也是这一次深刻的事件让鼓楼美洁下定决心要把商品优化的工作提上日程表，变为每天和收银管理一样重要的任务。

此前鼓楼美洁有一家门店，其动销比率大概维持在30%左右，最好的时候也只能达到50%。这样的动销比率使得商品的销售变得很困难、流动性差。

潘小灿说，“产品的有效保质期通常都是三年左右，从生产工厂到品牌商，然后分销到全国各地的代理商，进入其仓库，最后分发给门店，其时间跨度都会达到半年或以上。特别对于新产品而言，还要考虑品牌市场开发的时间。”

这样就使得在鼓楼美洁这家低动销率的门店遭遇一种情况，所有产品在第一年有一半以上是无法销售出去的，到第二年，还有四分之一无法销售完，而到了第三年产品的保质期已经不足半年了。

鼓楼美洁此前有一个产品管理的原则，保质期在6个月以内的产品，都会在各门店停止销售。这就使得还有四分之一至一半的产品成为被处理产品，酿成门店的直接损失。

而要避免这类情况，就必须在产品进入的第二年就开始处置滞销状态的产品。而随着新商品的不断进入，这种处理方式就成为一个死结难以打开，只会恶性循环。到2008年，鼓楼美洁这种情况达到了一个顶点，一家门店的损失达到1万元以上。

这迫使潘小灿等鼓楼美洁的管理层开始着手解决问题。

“摸清楚商品整体的动销情况是第一步。”而走出第一步依靠两方面的基础，专营店数据库的建立和各门店销售员工的经验观察。

专营店系统内的数据库，将全部商品的流动性详细的记录起来，对数据进行深入的分析，可以找出问题的依据。“我们对三个数据非常敏感：产品的库存总量，产品的库存流动率和产品的销售数据。从这三个因素综合分析，可以得出商品是否动销的数据基础。

其次，门店销售员的经验也非常重要。判断哪些商品是否热销、哪些商品存在滞销，门店的销售员通常都会有自己最直观的判断，销售员对商品的熟悉程度，是盘查动销情况的直接依据。

而将整体商品的流动情况全部掌控之后，便是优化的开始。

优化程序

商品的优化从两个维度开始，一个是自上而下，另外一个是自下而上。

鼓楼美洁建立了一个“采购——库存——门店——销售”四位一体的流程性的商品管理链条。从采购开始，采购员就将来自终端对商品的动销评估数据作为采购依据，指定合理的进货比例。仓库和门店的分发过程同样用专门的对接人员确认，最后到具体销售环节，销售员除了金额上的指标之外，还对具体商品的销售情况承担责任。

“这样就确保了商品从采购的时候开始，最终到门店销售员售卖给消费者，整个过程都是有人监督和跟踪的，也就是每个环节上的工作人员，都对商品的动销情况负有责任。”潘小灿坦言，这样就把每个人都给动员起来了。

除了上述的常规流程之外，鼓楼美洁的销售员还必须进行将“最后一支产品处理好”，即在商品动销的排查过程中，发现有些产品已经进入滞销品的环节，市场需求低，但是在门店内还存在一定的库存，因此，鼓楼美洁制定了一个硬性的规定，销售员则必须对该类商品进行处理。

此处分为两种情况，排查出来的滞销品是出现在若干门店，则所在门店的店长和销售负直接责任，排查出来的滞销品出现在仓库，则合理分配到各门店进行销售。

为了缓和这条硬性规定带来的影响，鼓楼美洁的员工拥有一个计划的时间，即每个销售员可以根据自己的工作情况制定计划来销售这些被分派处理的产品，计划不设限制，门店只对结果进行考核。

“这是为了不逼迫员工，”潘小灿解释说，“硬性压制员工，限定死板的时间，只会使得员工对消费者进行强制销售，把产品买个没有需求的人，这样反而会将员工的压力转移到消费者身上，最终让消费者远离门店。”

而在鼓楼美洁自上而下的优化之外，为了更好的发挥员工的积极性，把一线的销售员拉进商品优化的管理措施中来。潘小灿提出了“自下而上”的方法。

门店的员工驻守在一线销售环节，对消费者的喜好和产品的销售情况拥有最直接的感知，甚至在某些程度上，比系统的数据拥有更好的判断。潘小灿提出的这条措施就是允许基层的销售员自己制定优化的安排表，员工可以根据自己的观察，将不动销的产品列出来，主动申请优化，后续门店不再进行销售。

两种方式集合起来，使得鼓楼美洁的商品优化在统一管理的前提下，又充分的注意到了不同地区门店的特殊性，不是采取一刀切的方式。

潘小灿总结说，经过几年的商品优化管理，现在鼓楼美洁整体的商品动销比率大致维持在60%左右，部分门店达到了70%。

商品优化直接的影响就是降低了滞销品出现的概率，把大量同质性但是又不能创造效益的商品排除在门店之外，降低了成本和风险，减少了压力。

而对鼓楼美洁来说，上述的措施都是“守”的措施，而其未来，则着眼于打造门店的系列高销售产品，通过门店各种推陈出新的方式，持续打造爆品，为门店创造更多的利润增长空间。