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（广西国际商务职业技术学院 广西南宁530007）

一、中小企业的界定

根据2003年1月1日起实行的《中华人民共和国中小企业促进法》，中小企业是指在我国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。《中小企业标准暂行规定》是中小企业划分的依据，不同行业中小企业划分的标准不同。中小企业与大企业相比，人数小，销售额和资产总额较少，资源有限。但是，根据国家统计信息，我国中小企业占企业总数99%以上，增长值明显超过国民经济增长速度，是我国经济增长的重要支持力量。

二、中小企业员工激励现状

近年来，中小企业发展迅速，但是员工激励工作却没有得到充分的重视和开展，激励机制存在很多问题，对企业发展造成不良影响。

（一）没有正确的激励理念

人是企业中唯一具有主观能动性的资源，市场竞争归根到底是人才竞争。激励员工发挥积极性，努力工作，创造杰出工作业绩，已经成为企业人力资源管理工作的重要内容。但是，大多数中小企业管理者将员工薪酬、奖金、培训等具体激励措施视为企业人工成本的增加，对开展激励工作报以抵触情绪。很多中小企业由家族式企业发展而来，管理者不具备专业知识和技能，他们通常会有“企业本位”思想，以居高临下的姿态面对员工，不尊重员工价值，认为员工靠企业生存，忽视员工积极作用发挥。思想的偏差和理念的缺失，是限制中小企业激励工作开展的思想桎梏。

（二）激励机制不完善

受企业资金、人才、技术等资源限制，一些中小企业激励机制不健全。缺乏完善的薪酬体系，对外丧失在人才市场的竞争力，对内难以实现公平、公正；缺乏文化激励，员工对企业认同感不强，缺乏共同价值观念；缺乏培训体系，员工技能难以提高，缺乏可持续发展动力；激励制度固定化，沦为常态薪酬，缺乏应有的刺激性。

（三）激励不能满足员工需求

不同的人具有不同的需求，同一个人在不同阶段需求也会有所不同。中小企业激励机制单一，用同样的激励方法激励所有的员工，不能满足员工的个性化需要，如在员工薪酬方面，统一确定为“底薪+奖金”的万能型工资制度。不符合员工需求的激励，不仅不能调动员工的工作积极性，反而会产生不满情绪，可谓“花钱办坏事”。

三、激励与员工需求

符合员工需要的激励对调动员工工作积极性可以起到事半功倍的效果，要因人而异，对员工实行差别激励，努力做到“企业给予和激励的正是员工最需要的”。

（一）激励作用过程

激励是通过对员工内在动力的激发、导向、保持和延续，刺激其为实现某一目标而采取延续的行为。如图1所示，激励一般从未满足的需要出发，引导员工产生动机、采取行动，指向组织理想的目标的同时满足员工需要。

图1激励的一般过程

表2 员工需求——激励表

需要是人对某种目标的渴求和欲望，是人心理上的主观感受，可以重复发生但不是一成不变，程度不同，内容也不同。动机是人的行为的内部推动力，是推动人们从事某种活动的直接原因。需要是动机的源泉和基础，当需要具有明确和特定的目标时，就能转化为动机。管理者确立能够实现员工未满足需要的目标，是激发员工产生动机并采取行为的关键和前提。

（二）与员工需要有关的理论

内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造激励理论，都将员工需要当做重要因素进行研究。

1.马斯洛需求层次理论。马斯洛需求层次论提出人有五种基本需要，分别是生理需要、安全需要、社交需要和自我实现需要。马斯洛对于激励的研究基于四个基本假设，即已被满足的需要不再具备激励行为的能力；人类的需要随着经济条件的变化而改变；一般情况下，只有低层次的需要得到满足后，才能使高层次的需要有足够的活力去驱动行为；满足低层次需要比满足高层次需要途径更多。

2.ERG理论。ERG理论对马斯洛需求层次论进行了重要补充、修正和发展，将人的需要合并为生存需要、关系需要和成长需要。ERG理论提出当人们追求需要受挫，会产生需要倒退的“气馁性回归”现象；多种层次的需要会同时发生激励作用；不强调人的需要严格顺序。

3.成就需要理论。成就需要理论指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为成就需要、权力需要和归属需要。具有高成就需要的人具有追求卓越、实现目标，争取成功的愿望；具有较强权力需要的人表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求更高的领导职务；具有高归属需要的人，对建立友好、亲密的人际关系欲望强烈。

4.期望理论。期望理论指出，激励力度是效价和期望值乘积的结果。效价就是成果价值的估计，即对某种成果的需要和偏好程度。在期望值不变的情况下，对成果的需要程度越高，激励力度也就越大。

5.归因理论。归因理论以员工的成就需要为基础，通过改变人的自我感觉和自我思想认识来达到改变人的行为，激发员工积极向上的动机和坚持努力的行动。

（三）激励应该与员工需要相符

1.激励应该满足员工多方面需要。员工的需要是复杂和多样的，不同需要的满足形式不同，对员工的影响也不同。一般情况下，员工具有薪酬、学习成长、长远发展、价值认同、情感归属和公平待遇等多种需要（如表2所示）。

2.激励应该满足处在不同职业生命周期阶段员工的需要。舒伯根据生命周期和发展阶段论，建立职业发展论。他根据年龄将人生阶段与职业阶段相配合，将人的职业过程分为试探阶段（25 岁以前）、创立阶段（25-45岁）、维持阶段（45-65岁）和衰退阶段（65岁以上）。不同阶段，人们的需要相差很大。试探阶段，员工对于学习成长需求强烈；创立阶段，员工追求长远发展；维持阶段，员工更看重价值认同；衰退阶段，情感归属对于员工有着重要意义；而薪酬、公平等需要贯穿员工整个职业发展过程。

对于具体企业而言，激励应该做到重点突出，满足处在不同职业生命周期阶段的员工，注重青年职工的培训和发展，突出骨干力量的价值体现，保障年长员工的情感需要。如果以员工进入企业为起点进行考察的话，员工在企业会经历试用期、工作自在期、能力提升期和价值贡献期四个基本阶段。试用期内，解决员工对企业文化认同和环境认同问题，是激励新员工的有效手段；结束试用期后，员工独立开展工作，对其工作绩效的及时认同将激发其对工作的热情；在员工能力提升期，对组织认同期望迫切，提高薪酬待遇和提供职业发展空间是主要的激励手段；完成前面三个阶段，员工成为某专业领域骨干或基层管理者，进入价值贡献期，充分授权、过程辅导、奖惩到位、社会认同成为主要激励手段。

四、建立满足员工需要的中小企业激励机制

中小企业员工激励工作要以激励理论为指导，从企业实际出发，深入调查，在把握员工需要特征的基础上，灵活应用各种激励措施，建立完善激励机制。

（一）全面薪酬制度是满足员工物质需要和精神需要的基础

薪酬包含两个层次的含义，以货币、物质形式对员工的支付称之为“薪”，而精神层面对于员工的报答和酬谢称之为“酬”。中小企业要改变原来重视“薪”而忽视“酬”的做法，做好薪酬并重，满足员工物质和精神两个层面的需要。

1.制定薪酬战略。中小企业要根据企业战略制定薪酬战略，将企业利益与员工利益联系起来，最大限度地发挥薪酬在稳定核心人才和激励员工绩效方面的作用。市场领先型薪酬战略，将企业薪酬定位在高于竞争对手及市场的水平上，以高薪为代价，在吸引和留住优秀员工方面具有明显优势，对员工激励起到较好的保健作用，比较适用于新兴产业及科技含量较高的高新技术产业；市场跟随型的薪酬战略，薪酬定位接近于竞争对手薪酬水平，使企业保持与竞争对手相当的人才吸引力，是目前中小企业普遍采用的薪酬战略；成本导向薪酬战略从节约企业生产、经营和管理成本出发，薪酬水平一般较低，适用于员工技术含量较低、员工容易获得的行业。中小企业要密切关注劳动力市场人才价格的变动，确保企业核心人才薪酬水平保持一定的外部竞争力。

2.完善薪酬结构。完善薪酬结构，加大薪酬激励因素。从经济和非经济两个方面确定薪酬项目，重视给员工物质和精神两个层面的支付。经济报酬包括工资、奖金、津贴、红利、保险福利等方面，是对员工有效激励的基础；非经济性包括工作挑战性、发展和获得奖励的机会、责任感和成就感、良好的工作环境等方面，对员工激励发挥核心作用。

3.做好薪酬相关工作。岗位评价是薪酬设计的基础，绩效考核是薪酬发放的依据。明确岗位职责、岗位重要性、岗位序列，确定岗位相对价值，是实现薪酬内部公平的保证。绩效考核将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩，通过绩效薪酬对员工实施激励。

（二）重视员工精神需要的满足

1.通过工作本身满足员工成就需要。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过实证分析认为，对于现代员工而言，个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富是最主要的四种激励手段。除金钱以外，现代员工其他主要需求都与工作本身有关，工作本身是激励员工的重要途径。安排员工从事感兴趣的工作，易于员工长期保持工作激情；适度控制员工工作挑战性，可以增强员工工作成就感；重新定义工作内容和工作方法，有利于加深员工对工作的认识；肯定工作的意义和必要性可以激发员工的工作动力；增加员工工作自主性有助于提高员工工作责任感；实施弹性工作制、工作分担制等方式可以增加工作灵活度。中小企业处于发展阶段，需要充分发挥工作本身的激励作用，针对环境变化和现代员工特征，对员工工作进行合理设计和安排，保证员工身心愉悦投入工作，为企业创造人才竞争优势。

2.通过民主、开放的管理文化培育满足员工的尊重和情感归属需要。企业文化是由企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式、规章制度等组成的特有文化现象。企业文化集中体现了企业经营管理的核心主张，是企业员工共同认可并遵循的基本信念和认知。企业管理文化是管理思想、层级结构、规章制度、工作流程的体现。中小企业文化积淀较为薄弱，员工缺乏共同认知，管理者要注重民主、开放的管理文化培育，通过积极改变领导方式、提高管理者素质、密切领导与普通员工的关系、吸收员工参与到企业管理中、建立和谐的上下级关系等方式满足员工尊重和情感归属需求。

3.通过负激励措施制止员工不当需要。负激励是企业员工行为超出规章制度允许的范围而给予的惩罚。负激励通过惩罚来减弱和消退员工不当需要，并对其他员工起到威慑作用。赏罚分明是企业管理权威的具体体现，也是企业纪律严格执行的保障。中小企业采取负激励措施时，要做到负激励面前人人平等；负激励面前管理者要以身作则；合理把握负激励的力度和尺度；物质和精神两方面负激励相结合。