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“好员工,快到碗里来!”

2014-08-07陈方好

支点 2014年7期
关键词:王健林董明珠格力

陈方好

核心提示:不同的企业,对于如何雇人、用人、留人有着不同的方法。不过,不同的方法其实都蕴藏着同样的本质,那就是让员工认同企业价值,并为之不断奋斗。

亚马逊A9副总裁Benoit Dupin跳槽到了苹果、诺基亚中国原总裁赵科林加盟联想、原魅族副总裁马麟低调加盟乐视……2014年刚刚过半,但大公司高管频频跳槽的现象却让众多老板们苦不堪言。

类似“怎样才能留住好员工?”“到哪里去找到好员工?”等问题在网络上满天飞,求贤若渴的老板们不得不向各路专家寻求良方。

而专家们谈得较多的,还是万达、腾讯、格力三大巨头的用人之道。三家公司所在行业不同,老总性格不同,用人方式也各不相同,但他们都带领着团队在各自领域创造了辉煌。

万达集团董事长王健林对于人才一向不惜重金,无论是万达电商,还是万达百货,乃至创建万达学院,在人才面前,“钱都不是事儿”。的确,王健林深谙“人才资本”的重要性:“万达的发展,让我深深体会到,人就是钱,人就是事业,所以人才是决定性的。”

不过,并不是所有企业大佬都认同王健林的用人观,比如马云和董明珠。可以说,每个人的“取才之道”不尽相同。不同的企业,不同的价值观,不同的发展阶段,“人才资本”的获取和增值,勾勒了完全不同的企业人才蓝图。

“挖,猎头挖”

2014年对于万达电商而言,是一个新的开始。两年前,万达电商高薪聘请曾经是谷歌、阿里巴巴核心高管的龚义涛担任CEO,从零开始搭建万达电商。而在万达电商趋于成型之际,龚义涛却转身离开了万达,开始了自己的商业地产O2O创业之旅,对于他而言,“历史使命已经完成。”随着龚义涛的离开,猎头公司又开始为万达电商操办起新一轮纳贤。

万达习惯以“高薪挖角”的方式来填补市场开发的人才空缺。在中国,排名前80位的猎头公司都在跟万达合作,而万达每年花在猎头公司上的费用就有上亿元。在这种大手笔“挖人”行动的背后,有王健林的坚定立场:“人才培养是很慢的,有时候来不及怎么办?挖,猎头挖。”

这种价值立场,来自于万达迅速扩张的需要——无论是万达商业地产,还是万达院线,或者万达电商、万达金融,高速的企业扩张,决定了万达需要在短期内满足其各类专业人才的需求。

“对人才来说,想要做到有用,就需要把‘有用落地,落地落在那里?只能是落在‘岗位上,怎么体现出对岗位有用?自然就是做出‘业绩来。”万达商学院院长陈平如是说。

不难看出,万达需要的是“执行力价值”。频频更换高管的万达百货可以证明这一点:2013年加入万达百货的原银座股份总经理孙靖寰,在未能完成利润计划的情况下,仅仅一年就被调职。万达对合作伙伴的处理方式,也能够佐证万达的这种价值思维——对于那些不能成为固定合作伙伴的企业,特别是中国尚且欠缺相关人才的国际合作,往往采取买断知识产权、委托开发的模式。

陈平认为,万达的“挖人”理念之所以能够运用得当,取得成功,源自于万达对于所有环节的“标准化”运营。

与万达人才资本高效运转并行的,是万达的高速扩张。短短几年内,万达就完成了由商业地产向多元化经营的框架构建。但是,随着万达发展框架的铺开,其“人才隐患”也开始逐渐显现——据不完全统计,仅2011年,从万达离职的高管就高达14人,这其中包括万达集团副总裁张诚、万达商业管理公司副总经理王锐等。此时,王健林立即意识到人才的高流失率带来的负面影响,他在一次内部会议上表示:“这几年万达业务超速发展,现在制约万达成为世界级企业的核心不是钱、不是资源,而是人才。”

王健林的担心不无道理,这也是所有高速扩张中的企业面临的共同问题。根据麦斯特人力资源有限公司的资料,在国内的各类并购案中,并购成功的只占10%,而90%的失败案例中,约有一半是因为人力资源整合出现问题。“在并购过程中,并购资本是可以量化的,但是并购人力资本管理要素中的人却是变化的,企业文化如何有效融合是并购能否成功的关键要素。”麦斯特人力资源有限公司董事长李妍菲说。

“好东西是需要时间的”

被万达奉为圭臬的人才整合理念,在阿里巴巴集团董事局主席马云那里,却不怎么行得通。1999年,马云拿着高盛牵头的500万美元风险资金,从香港和美国引进了大量的外部人才。接下来几年,阿里巴巴聘用了更多的MBA人才,部分来自哈佛、斯坦福等名校。

不过,这些高薪聘请的一流人才,并没有让马云满意。相反,马云在后来开除了95%的MBA人才,因为他们“只能谈规划,不能谈执行”。马云为此曾忏悔,为了给MBA人才“开道”,马云对一起创业的同伴划下红线 :“创业人员只能够担任连长及以下的职位,团长级以上职务全部由MBA担任。” 但这些一路拼杀的队友,在阿里巴巴的发展进程中,最终用实力证明了自己的价值——他们取代了MBA人才,成为阿里巴巴各个部门的高管,创造了阿里巴巴今天的成就。

经历过用人失误的马云,自此开始探索适合阿里巴巴的用人之道。经过多年沉淀,马云建立起的企业人才观念与王健林截然相反。

“如果你希望公司稳健发展,尽量少从外面‘挖高层人员,多花时间招聘优秀年轻人,训练他们。好东西是需要时间的。”推出社交平台来往时,马云这样阐述自己的企业人才观。不过,马云并不是完全否定“挖人”,但一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA,“从外面请人也很有必要,否则公司的文化和创新有大问题。但请人的原则是因为他对公司未来发展有好处,而不是要他立即出效果,出成绩。同样,对新请来的管理人员要注意特别的培养和训练。”

马云的企业DNA,是深入阿里巴巴的企业文化。虾米网创始人王小炜曾供职阿里巴巴,在他看来,阿里巴巴是所有互联网巨头中最喜欢给员工灌输价值观、营造企业文化的公司,“他能把自己的梦想和价值观源源不断地灌输给你,用其‘扭曲磁场使得你产生认同并与之共同努力。”在阿里人看来,他们崇拜的是自己,是自己的事业。在这种不断复制的文化价值中,阿里巴巴激发了员工的工作潜力——而这其实和万达的“业绩高压”异曲同工,都达到了助推企业发展的功效。

如此,不难解释为何王健林和马云虽然在用“什么样的人才”上有分歧,但是却在“怎么用人才”上保持高度一致——无论是完成项目任务,还是把企业当事业,这些人才进入到企业的目的,都是要解决企业发展需要解决的问题,最终推动企业发展。当然,两种方式运转的变量也有所不同:阿里的员工需要更长的时间去培养,但有着相当高的忠诚度;万达的员工容易“速成”,但更易被“挖角”或单飞。

可以说,企业的用人方式,都需要基于企业发展所需来挑选合适的人才,套用马云的话,就是“把飞机的引擎装在了拖拉机上,最终还是飞不起来”。

培养有价值的员工

为满足企业发展的需要,近年来,国内的企业自办的商学院不断涌现。无论是万达、阿里巴巴,还是国有企业格力集团,也有着自己的研究院、商学院。不过,不同于传统的“学院式”培养,企业的商学院更多的是配合企业自身发展,对员工进行培训,帮助员工更加快速地融入到自身的工作岗位中,并产生更大的价值。

有人开玩笑说,万达是人才黑洞,多少都不够。的确,从万达学院每年一万人次的培养规模可以看出,王健林对于人才的渴求。万达集团在商业地产界一直都有“黄埔军校”的美誉。而对于万达的员工而言,商学院则真的如“军校”一般严苛。

“万达学院新学员的培训时间是五天,我们需要员工快速胜任自己的岗位;而对于中层干部,我们则会把复盘、评审、审计、法务、客户投诉等各个部门发现的问题收集上来,作为一个个独立课题,界定原因,寻找方案,跟踪解决,让犯过的错不再犯,以此优化组织效率。”陈平介绍说,“我们所传播的万达精神,就是从心智模式的深度对业绩负责。”

如此严格的培训制度,让万达集团培养出来的人才非常整齐划一,对项目流程的把握十分到位。而这种“标准化”的培训模式,则让万达为国内起步不久的商业地产市场输送了不少人才——换句话说,就是万达集团的员工和高管非常容易受到市场青睐,从而被“挖角”。

但在王健林看来,员工的价值,不仅仅体现在对于企业发展的帮助上,也在于在社会流通中所带来的企业品牌价值。“人可以挖走,但是万达的品牌和品牌所带来的资源是永远也带不走的。”王健林对于万达的人才模式十分自信,而且他的自信不无道理,正如前文所言,万达培养出来的人才,需要的是类似于万达的流水线式的标准化平台,而这种平台在国内少之又少。离开这种平台的万达式人才,很可能面临着压力递减却缚手缚脚的工作状况。也正可能是对自身的人才模式有着充分了解,万达对于那些流失的人才十分包容,离职后在两年之内回到万达的员工,能够保留原有的岗位与薪资。王健林认为,万达不怕人才流通,只有人才流通,才更加能够“留住人才”。

同样曾有业内“黄埔军校”之称、已经升级为“西点军校”的格力集团,也同样向国内、甚至世界输送着人才。但和万达不同,格力对于流失人才并不包容。董明珠的硬派作风,使其对员工的忠诚度有着极高的要求。格力原则上不收留同行走出的员工,不使用曾离开过的员工,这是董明珠的用人原则。

2007年,一位在格力工作多年、被竞争对手重金挖走的制冷专家想重回格力,遭到董明珠和朱江洪的回绝。

格力的用人原则,也有着自身的道理。格力研究院——格力的人才基地,主要以培训技术类人才为主,对于格力这种传统制造型企业而言,技术革新是企业生存发展最大的本钱。正如创新工场董事长兼CEO李开复所言,“在‘创新工场里的很厉害的科学家或工程师,跟一个普通的科学家或工程师,他们的生产力可能差十倍、一百倍、一千倍,或不可比拟,因为科学家发明了一件东西,别人没有办法发明。”技术类员工的“出走”,也就意味着技术的“出走”——这不同于万达,万达模式并不是秘密。由此可以推想,如果技术人员可以随意往来于不同企业之间,那么“独门秘方”就不再是秘密,这将给企业发展带来巨大压力。

不过,对流失人才重返企业态度上的不同,并不妨碍董明珠与王健林在人才流失的市场效应上保持一致,因为董明珠说过,“这证明了格力的价值”。无论是对于万达或是格力,员工的价值,都不仅仅体现在“哪里需要哪里搬”的实用主义,更加体现在员工带来的企业品牌价值。

贴上了企业标签的优秀员工,是企业发展软实力的最佳法宝。

“藏”好企业人才

优秀的人才,值得企业家“三顾茅庐”来请,更需要企业家“藏”好。联想创始人柳传志这样看待企业如何留人:“真正有能力的人来到企业,为什么愿意在这里发展?一是发展空间,让他觉得有奔头,整个公司有奔头 ;二是拿到自己认为物有所值的物质回报;三是有良好的工作软环境,上下级团结一致,没有办公室政治;四是所在的企业能够有更好的声望。”

马云是留住企业人才的个中高手,就连猎头公司都给阿里员工打上了“不好挖”的标签。

一位供职于阿里巴巴的技术人员说:“阿里对于员工的意见比较开放,可以随便吐槽。假如有人不配合你,你就可以当着他的面,甚至在老板面前跟他说,你为啥不配合我?没问题,这些都可以吐槽的。”

可以看出,阿里巴巴的部门协同合作,是通过“共创会”来完成的,更加“阿里化”的说法,就是“吐槽会”。会议上,所有员工会对于需要解决的问题达成共识,最后形成一个“我要为你做什么,你要为我做什么”的文案。“要上去按手印的,甚至要对赌,就是到年底做不好,这部分薪水就没了,这是我们自己给自己设的KPI(绩效统计)。这不是领导教你玩,是下面团队自发就这么玩。”上述人士说,“换到其他公司,就是扯皮、内讧,你绝对不适应。”

这正是柳传志心中良好的工作软环境,很显然,这种环境让阿里巴巴的员工欲罢不能。中国人民大学商学院李秋华教授这样解释了“软环境”对于阿里巴巴的重要性:“企业内部拥有简单而真诚的人际关系,上下级、同级之间关系和谐融洽,能够激发员工的积极性和创造性。”这的确是阿里巴巴值得称道的地方。更有人评价,阿里巴巴的企业文化是互联网企业中最优秀的。

当然,阿里巴巴同样注重员工的物质回报。在薪水上,马云永远是动真格的:员工完成项目的基准绩效考核,就可以拿到15个月奖金,而绩效超标,则可以拿到18个月甚至24个月的薪水。单从物质层面来说,就不难理解阿里人为何不想离开。如果非要拿“阿里巴巴有钱”来挑刺,也许2008年金融危机到来时,马云的薪酬决策更加有说服力,“尽管经济大环境面临空前困难,公司仍然作了2009年加薪和2008年丰厚的年终奖计划”,这是马云当时给全体员工内部邮件中的话。

对于物质条件的回馈,格力的做法也非常有代表性。二十多年来,格力的工资水平一直高于行业的薪酬水平。从上世纪90年代开始,公司就为员工购买养老、医疗、失业、工伤、生育等保险,并提供免费上下班车、免费午餐、节假日慰问金、中晚班津贴、工龄津贴、特殊工种津贴等各种福利。最让同行羡慕的,要数格力的住房福利——格力电器先后斥资6亿元建设员工宿舍,让一线员工都能享受“一人一居室”,结婚了则有一套50平方米的“过渡房”。

不过,董明珠并不认为物质回报是留住员工的最佳法宝,在她看来,“格力要做的,是让员工在这个平台中有尊严感、有自豪感,那么他自然而然会留下来。”在格力电器,没有“空降兵”,公司的技术骨干、中层干部乃至高层领导,大都来自基层。10多年土生土长培育起来的核心骨干占格力研发团队总数量的20%。大型空调的技术研发全部自主创新,提供广阔的发展平台供员工自主成长,增强了员工的归属感、认同感。

同时,董明珠还有着非常浓厚的“制造业精神”情结,“格力一直努力在做一个造福社会的企业,如果员工对企业的文化不认同,就不是你留不留的问题,而是别人选择不选择的问题。”董明珠说,金钱无法衡量一个人,更无法衡量一个高素质、优秀的员工,50万元、100万元的年薪也许能够让他们短暂地留在企业,但这并不是最终的解决办法。

用“道不同不与之谋”来形容董明珠的用人观念可能最为准确——在她眼中,和企业有着共同追求的员工,永远不会背离企业。 对于格力而言,个人发展空间,与企业、行业乃至国家的发展是共通的,拥有大情怀的员工,或许在格力有着十分的满足感。

对于王健林来说,如何给员工提供一个具有前景的发展空间,正是他当下思索的问题。前不久,在万达工作了10年的沈嘉颖,被委任为万达百货的总经理——在万达历次的高管任命中,沈嘉颖是为数不多非“空降”的员工。这也许预示着,万达集团已开始考虑如何通过晋升机制来“藏”住人才,而非让市场来“验证”员工的价值。(支点杂志2014年7月刊)

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