“往往企业很难知道（下一个目标），但是可以突破自己。”在采访中，郁亮以此来解释万科种种变化的源头。

这也可以解释，万科突破千亿之后，为何郁亮用登山的方式来挑战自己、用跑步、骑行的方式来重塑自己。在短期内，思维无法扭转的时候，让身体动起来显得更容易。

登山之前，郁亮需要做的就是尽可能地减轻体重，“要带装备而不是带肥肉上去”。跑步是最有效的方法之一，他读的第一本关于跑步的书是村上春树的《当我谈跑步时，我谈些什么》，跑了有一段时间后，郁亮觉得这本书是“害人的”，因为跑步的时候就不应该去思考，是放空自己。

王石在《道路与梦想》中这样描述当时一位年轻的求职者：“这天，和平路50号董事长办公室接待了一位带着书生气的年轻人。”这位年轻人就是郁亮，而后来王石对于郁亮的影响不言而喻。

1988年，郁亮从北大毕业，他告诉记者，对他影响最大的一位老师是教授政治经济学的厉以宁，“当时提到的股份制概念有很大突破。”不难看出北大精神深入骨髓，在深圳的一家国有企业工作两年后，郁亮辞职来到万科。

“以前，王石面向社会，代表品牌形象，而郁亮负责执行。”李咏涛说，“郁亮本身是个比较内敛的人。在登顶珠峰之后，郁亮变得更自信、更加善于与外界打交道了。”

郁亮认为王石带给万科最重要的精神便是挑战自我。平时，郁亮会读一些在其他人看来很不符合管理者特质的书，比如他对人类的各种极限状态就很好奇，这其中既包括身体的极限，也有精神上的极限。而在经历了一系列对自己身体的挑战之后，他开始主动寻求对自己思维的革命。

首先，这种变革体现在对于优秀公司的理解上。

由于曾经负责万科的财务和投资业务，郁亮对于数字的敏感是他的优势。作为一家职业经理人执掌的公司，往往会把对股东的回报考虑在第一位，每年都要完成漂亮的业绩指标，这也是衡量主要管理者是否称职的标准之一。

现在郁亮的态度发生了变化。“财务数据是很重要，但衡量一个公司是不够全面的。难道我们认为苹果是一家伟大的公司只是因为它的市值高？还是因为它创造了革命性的产品，从而形成一个新的行业？”

万科销售规模近2000亿，市值仅有不到900亿元。郁亮拿万科同腾讯做对比，在春节时一个抢红包，让微信的市值增加了600亿元，在他看来，房地产行业股价不理想的原因是“没想象力”。

思维上的第二种变革体现在对时代和传统的理解上。

有很多人对实体书店的消亡感到痛心，但郁亮却不以为然，“为什么看不到亚马逊这样的网上书店促进了更多人的阅读呢？过去的事情除了怀念之外，并不能让你走得更远。”

尽管很多人依然在用胶片拍照，使用曾经喜欢的手机型号，可不得不承认的是，时代变迁，对于企业显得十分残酷，不论你愿不愿意，只有适应时代才能够活下来。郁亮将诺基亚、柯达之类昔日巨人的失败归结于“用传统的方式做新的东西”，这对于万科来说更像是一种警示。

“房地产行业曾经严防死守的都是自己的同行，但现在杀进来的黑马可能不是同行，我们却没有在意。”郁亮意识到在这个时代，颠覆性的创新可以在一瞬间致老牌企业死地。

思维上的第三种变革体现在对用户的理解上。

郁亮给自己订了一辆特斯拉。他发现特斯拉在定价上与传统企业有很大的差别，传统企业往往是好的产品配上好的价格，“传统企业会想，我们好不容易做出来这个产品，为什么不多挣些钱？”

但特斯拉却不然，在香港，特斯拉并没有要政府的各项补贴，而是全部给了消费者。“这个像雷锋一样，除了成本加上我应有的利润，剩下全不要。”郁亮感叹道，“过去我们是一分钱一分货，现在却是半分钱一分货，性价比最大化。我们从互联网中学习到的是，对客户还不够极致的好。”

在走访小米科技公司（以下简称小米）之后，万科执行副总裁丁长峰对《英才》记者表示，在手机终端这个红海，利润薄、竞争激烈，只有对客户极致的好才能够崛起。而房地产行业的利润空间也在向社会平均利润看齐，对客户态度的重要性毋庸置疑，但如果要达到互联网公司的程度，还需相当的一段时间。

最后一种变革更加直指内心。

郁亮如今对身边的变化极度敏感。这种开放的心态体现在，无论是从生活细节还是书本当中，只要感受到些许的变化，他都会试图去理解。“我们的员工一般都用苹果或者三星手机，但是你看到现在很多90后刚收到‘米3也会发在网上晒一下，你就知道小米在这些人心中的地位不一样了。”

郁亮对《大数据时代》有着很深的印象，书中提到传统思维中的因果逻辑，在这个时代可能是错误的，郁亮认为，因果不再重要，交互性更重要。郁亮不会将万科的发展寄托于政策或市场的“因果”，而完全归结于自身的能力。