2014年，是移动互联网元年，拉开了新商业帝国的序幕。

移动互联网已经不是一个技术概念，也不是只有互联网大佬们可以执掌的天下，而是一种无论线上线下企业都可以借来基于自身行业产品的特质进行改造的思维。企业必须超越原有的营销思路，用互联网思维去重新认识市场，规划新时代的营销战略路径。

“顾客就是上帝”这句名言要真正地回归本质，因为消费者角色正在发生改变，未来企业的整个流程（产品研发—品牌传播—渠道建设—售后服务），都将为消费者而改变。

四大环节都需要打造一个闭环，即在与用户的互动沟通中深度把握用户习惯和需求，遵循互联网的社会规则，基于传统行业产品本质，使用互联网技术并用极致的体验态度创新改造本行业产品的产业运作规则，快速形成用户自发的口碑传播，达成互联网用户认同的颠覆式的商业模式改造。

也就是说，在每个营销环节，消费者都要成为真正的体验者和决策者，企业则彻底回归服务角色！

主持人 | 周春燕

特邀作者 | 阴雅婷 刘 进 高春利 刘旭明

[产品研发篇]

把决策权交给用户

每年全球大概有3万个新推出的消费产品投入市场后，有90%都失败了，这背后的真相究竟是什么？

文 | 阴雅婷

在产品极速更新的数字化时代，用户的需求是“个性化的全流程体验”，所以产品在研发环节，就需要以消费者为中心打造闭环。如果企业忽视消费者的体验和意见，轻视闭环的营销思维，仍然秉承“十年磨一剑”式的产品研发模式，其结果往往是九死一生。全球大概有3万个新推出的消费产品投入市场后，有90%都失败了，这种巨大的浪费除了会给创业者、企业带来巨大的经济损失之外，还对研发团队的士气形成巨大的打击，不少团队成员会纷纷出走。而线上线下的闭环思维绝不是走走流量、发发帖子那么简单，它本质上是一种开放式的精益创新，需要将企业的研发团队与顾客实现零距离对接。

基于用户反馈锁定目标用户群

产品的闭环营销模式不仅仅需要企业的品牌内涵和文化，更需要在网络平台上围绕用户产生的丰富的数据库。在企业营销过程中，一般的获取途径是通过市场调查的方法获知目标消费者反馈的相关数据。在数字化时代，大数据技术将进一步提升用户反馈的价值，即基于大数据技术的用户分析，将不仅关注媒介行为习惯本身，而且会关注用户的阶段反馈和整体行为，并从中寻找影响他们消费行为的相关因素，进而通过大数据挖掘分析用户的反馈和业务使用记录，判定其属性、习惯和偏好，对用户形象进行精准“画像”，针对目标用户的反馈和需求进行产品设计，实施营销计划。

同样，在这样的产品研发闭环中，不是强迫用户对他们的想法和偏好以问卷的方式作答，而是借由他们的产品研发参与过程对他们日常自发的行为本身进行后台分析，因此，能更真实地反映用户的需求、偏好以及行为模式。因此无论是线上还是线下，越来越多的企业已通过网站、微博、微信和论坛等发布产品概念，收集、整理、分析消费者意见和建议，也同时掌握着越来越多的大数据：用户数据、产品数据、行为数据等，并通过用户行为数据的挖掘锁定产品的目标用户群体，以他们的体验和意见作为产品迭代的坐标，并以创新的回报方式（如以意见被采纳的用户名字命名产品的某项功能）激励他们后续的关注和积极反馈，储备未来的消费群体。

世界上最伟大的云存储服务网站之一——Dropbox自2008 年 9 月产品正式上线至今，用户量已经突破2亿。Dropbox之所以能够成功，源于Dropbox团队最初在网站首页上推出的产品演示视频 + 内测邀请的活动，该视频将产品的功能特点以动画的形式演示出来，简洁生动，牢牢地抓住了用户的需求，而且Dropbox把用户体验做到近乎完美，刺激了越来越多的用户参与到产品研发中来。因此，当产品尚处于概念阶段，Dropbox研发团队一方面已经通过网络平台与用户互动分享实现产品的迭代优化，另一方面通过收集、整理、分析客户数据，归纳客户的特征、偏好和消费习惯，进一步锁定产品的未来目标消费群。在这个体验互动的产品研发闭环中，专业而资深的目标用户群更成为Dropbox 在接下来的迭代和测试过程中的风向标，Dropbox将主要参考他们的体验和意见改进产品。如今，基于庞大而积极的消费用户群，Dropbox已成为同类产品中的翘楚。

为用户提供思考和创造的体验

人的体验既是复杂的又是多种多样的，但可以分成感官、情感、思考等不同的形式，且各自都有自身所固有而又独特的结构和过程。这些体验形式是经由特定的体验媒介所创造出来的，能达到有效的营销目的。其中，思考诉求的是消费者的智力，企业通过将目标消费者纳入产品的研发环节，以创意的方式引起消费者的惊奇、兴趣，激发他们对问题集中或分散的思考，挖掘消费者与众不同的思维和创意，就能为消费者创造认知和解决问题的体验。特别是对于高科技产品而言，思考活动的方案已经融入线上线下的闭环营销模式被普遍使用，用于产品的设计研发，实现企业、产品与顾客的良好沟通。

小米基于用户反馈做手机的策略就属于思考体验类的闭环营销模式。从第一款小米手机诞生开始，小米手机就在其官方论坛邀请数百万网友参与小米MIUI 操作系统的设计开发，“米粉”们累计在小米论坛提交了超过1.3亿篇技术帖。例如标记陌生电话，用户可以标记推销、诈骗等手机号码，通过云技术显示该号码被标记的类别和次数。针对这些技术帖，研发小组首先发起针对新功能的讨论，再将收集来的用户意见通过投票决定开发方向，依据“米粉”的意见，MIUI每周都在更新，且在每周的迭代中逐渐形成自己的特色。2013年，小米手机全年销售1870万台，增长160%，销售额316亿元，这家成立仅4年的手机公司，用自己“线上—线下—线上……”闭环模式进行产品创新的方式为用户提供了富有成就感的愉悦的思考体验，赢得了消费者的心。

这种基于更多人的需求和意见定制产品设计方案的模式淘汰了传统手机“研发—制造—销售”的产业运作模式，为手机创新找到了新的机制，即通过网络平台把更多的消费者整合到小米创新体系中来。在需求和用户意见集中之后，依据需求和意见进一步设计产品成为小米取得成功的关键。虽然任何营销模式都无法定义到所有消费者，但是小米这一次显然在用户定位上形成了对于传统手机产业的突破和超越，其以互联网作为创新交流平台，建立与客户互动的闭环式产品开发模式，最终在产品制造、软件系统、功能应用、互联网集成等产品属性上形成了鲜明的小米特色，成功定制了更多满足小清新、文艺青年需求的用户功能。

为产品进行上市前的市场预热

移动互联网时代，不再是只有互联网大佬们可以执掌的天下，而是一种无论线上线下企业都可以借来基于自身行业产品的特质进行改造的思维。对于生产型企业，从产品规划开始就应该植入这样的思维，并带动企业整体骨子里对自身生产经营、组织管理、营销推广等诸多方面的改造，最终颠覆传统的商业模式。因此，以闭环的思维将未来的客户提前“卷入”到产品研发过程中，将会使产品在与客户的互动过程中深深植入目标消费者的心中，赢得市场就成为自然；同时，让社会资源充分渗透到产品研发中，这不仅是一种社会资源集约化充分发掘的过程，同时也为未来的产品做了一次上市前全面的市场预热和广告宣传。

小米MIUI系统最大的特色就是定制主题，“米粉”们创造了各种主题模式，其他用户可以自由下载。这种以用户参与产品设计带动口碑营销的模式充分体现了线上线下互动扩散的优势，小米通过传播速度快、覆盖面广的社交媒体（论坛、微博、微信和QQ空间等）真正拉动了用户参与，最大程度得到了用户反馈，使小米产品的口碑在老用户与新用户的口耳相传中扩散开来，而最好的配置、最低的价格和最互动亲民的营销方式等口碑进一步保证了小米产品的形象。一边体验参与一边口碑传播的闭环营销模式让客户更好地感受到企业产品、企业品牌理念，而小米的广告投入则几乎为零。

海尔虽然是传统的制造企业，却也在鼓励用户参与产品设计，靓丽的水晶洗衣机、圆柱形的帝樽空调都是在网络上与用户互动过程中所产生的产品创新。与此同时，海尔大幅削减媒体广告投入，迫使员工向“交互实现引领”转型，充分发动小众长尾的参与和口碑力量，从而摒弃大规模制造时代的广告战。

其实，企业在与用户线上渠道的互动中发现负面口碑也在所难免，此时需要注意与用户及时沟通交流，并总结问题，向客户承诺改进产品。而面对用户的意见和预期，企业也不能只是单纯的一次性收集，然后直接推出一个产品，这反而会激起用户的负面情绪，最好是能进行分类，区分哪些可以短期满足，哪些可以长期满足，并将这一信息反馈给用户，即在与用户反复而真诚的交流沟通中不断迭代优化产品，从而慢慢赢得他们自发的口碑传播。

无论是对于初期创业派还是对于全球性企业而言，产品研发闭环中一切活动都是围绕客户而进行的，将产品研发中的决策权交给用户，在持续遵循客户的意见进行产品开发后，研发团队不断纠偏的成果就是产品越来越符合客户想要的效果，而不是研发团队闭门造车想象的样子。通过持续的“测试—调整”以及快速迭代，“企业—消费者—企业……”的产品研发的良性闭环得以形成，产品的功能日渐丰满，创新的成功率大大提升。这也正是微信在上线第一年就发布了15个版本的原因。而且，这一闭环思维也改变了企业传统的组织流程和资源配置，以最低的成本赢得市场。

（作者来自华东师范大学传播学院）

产品研发，客户说了算

产品的精益创新倡导基于顾客体验、反馈的“频繁验证并修改”，需要企业的产品研发团队与顾客零距离对接，特别适用于当今的数字化时代，即企业先向市场推出极简的原型产品或产品概念，之后时刻保持与客户的接触并获得反馈，在客户的参与和建议中不断地试验和调整方向，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，并迭代优化产品，以期适应市场。在这里，如果没有足够多的客户反馈，就不能完成产品研发的闭环。企业通过客户反馈渠道了解关键信息，包括客户对产品的整体感觉，客户不喜欢、不需要的功能，客户认为需要添加的新功能，客户认为某些产品功能应该改变的实现方式，等等。

闭环系统，产品研发新流程

传统的获得客户反馈的方式主要是现场试用、实地观察；在数字化时代，由于微博、微信和各种网络社区的出现，再加上移动互联网应用的日益普及，企业可以通过各种网络渠道获得消费者随时随地发来的意见和建议。而这些反馈都是建立在企业充分利用消费者无组织的盈余时间，并充分调动消费者的积极性和创造性参与产品设计、开发和制造的基础上的。这个基于闭环系统的产品研发流程，也是企业锁定目标用户群、为用户提供思考和创造的体验以及为新产品进行市场预热的过程。

特别提示

消费者感觉线下消费体验差，线上互动不够真诚，反馈的想法和意见并没有真正得到重视，产品没有反映他们的真正需求，企业业绩和销量等信息不透明，就不会再持续关注产品的研发进展，更不会形成自发的讨论、评价和反馈，产品也丧失了用户需求的基因，只能沦落至产品生态圈进化链的末端。

[品牌传播篇]

为品牌的未来负责

人只有面对镜子的时候，才知道自己是否穿戴整齐；企业的品牌传播只有形成信息闭环的时候，才能知道自己的传播是否有效。

文 | 刘进

企业的品牌传播活动总体来说可以分为两类：一类是单向的品牌传播，一类是双向的品牌传播。前者不需要顾客参与，后者顾客会参与和互动。比如，在电视、网站等媒体上进行的叫卖式和告知式的品牌传播，就是单向的品牌传播，而在PC互联网、手机移动端上进行的一些互动营销，就是双向的品牌传播。未来无论是哪一种传播方式，都要建立品牌传播的闭环，因为闭环是品牌传播活动不断优化、品牌自身不断进化的保证。没有闭环，品牌就犹如戴着墨镜在黑夜中前行，其成功皆是偶然，其失败皆是必然。

闭环一：粉丝互动

随着社会的发展，消费者越来越不喜欢被单向的告知，而是越来越喜欢双向的品牌交流，企业既向顾客进行品牌传播，顾客又乐于加入到品牌传播的过程中来。互联网的发展以及社会化媒体的迅猛发展，更是为品牌的双向传播提供了无限的想象。

肯德基（中国）于2013年12月30日—2014年2月23日在全国举办了“谁能代表肯德基由你来投票”的炸鸡PK活动，活动席卷全国，成为线上线下的热门话题。最终，吮指原味鸡得到了1078万多张选票，黄金脆皮鸡得到983万多张选票，吮指原味鸡以不到100万票的优势胜出。在这次活动中，肯德基看似将产品的去留决定权交给消费者，并请来陈坤、柯震东两大明星来助选，但是其最大的收益是巩固了第一炸鸡的品牌形象。因为无论消费者如何选择，都是对肯德基第一炸鸡品牌形象的再次记忆和巩固。

在活动期间，肯德基还举办了针对性的二次传播类的互动活动，在“脆皮团大爱脆皮鸡，秀合照活动”中，顾客上传与黄金脆皮鸡的合照即可获得抽奖资格，奖品为柯震东亲笔签名CD一张，在“原味团最爱原味鸡，秀故事”活动中，消费者只要秀出与原味鸡的故事以表达对吮指原味鸡的支持，即可获得抽奖资格，赢取陈坤拍摄广告时穿过的衬衫1件。参与的顾客越多，说明活动就越成功；顾客参与越深入，第一炸鸡品牌的形象就越巩固。肯德基在这次品牌传播活动中，既通过消费者的参与热情来判断了品牌活动的效果，又通过激发消费者的参与获得了品牌二次传播的机会。

2013年夏天，可口可乐昵称瓶活动可谓十分火爆。通过消费者的参与和互动，使整个品牌活动获得了巨大成功。可口可乐在2013年夏天换上了“新衣”，将瓶身上的“可口可乐”经典字样换成了同字体的“宅男”、“文艺青年”、“纯爷们”、“闺蜜”等60种热门网络标语。同时，可口可乐还在新浪官方微博上推出了“快乐昵称瓶”的定制活动，花20元，参与者就可以在瓶身上的“吃货”、“梦想家”等Logo旁加印上自己的名字。线下活动也同时在全国各大城市展开。

2013年5月26日，继澳大利亚、加拿大、日本、意大利等站之后，奥迪见地未来“Land of quattro”战略活动正式来到了中国，并在彩云之南的人间仙境香格里拉正式启动。一汽—大众奥迪在之后的6个月时间中从4条线路中为顾客带来各种体验，分别是：2013年5月从云南香格里拉到腾冲的“绿色和谐之旅”，2013年8月从西藏林芝到拉萨的“自然责任之旅”，2013年9月从兰州到敦煌的“文化传承之旅”，2013年10月从厦门到上海的“科技变革之行”。从活动开始，奥迪就不断和顾客互动，鼓励顾客发布自己的日常旅行图文到奥迪官方微信，当然，被选中发表的图文故事作者会获得精美礼品，同时，通过多种方式选拔跟随奥迪车队的“特约撰稿人”，让他们以消费者的身份体验和见证旅行的过程和奥迪的品质。在整个消费者的参与和互动过程中，既通过图片和文字潜移默化地宣传了奥迪轿车的卓越品质，又有效地获得了顾客对奥迪活动和奥迪品质的各种反馈。

从奥迪见地未来、可口可乐昵称瓶以及肯德基炸鸡PK等品牌活动中，我们都能深刻地感受到微博、微信、互联网的品牌传播和信息反馈力量。同时，这三个品牌的传播活动，也揭示了品牌闭环的另一个深层次理念—为品牌打造忠诚的粉丝群是品牌传播闭环的有效手段。

在移动互联网时代，品牌传播的过程已经和经营粉丝的过程高度融为一体。有了基于互联网的粉丝，品牌也就建立了一个天然的品牌传播闭环。要知道，“褚橙”的成功，是褚时健先生建立和经营自己企业家粉丝群的成功；小米的成功，也是雷军不断发展粉丝并和粉丝不断互动的过程。

闭环二：细化流程

闭环营销的核心和关键是建立完善的信息系统并坚持落实，我们来看看奥迪4S店是如何从流程和制度上做到这一点的。

目前，奥迪已经形成了从厂家到4S店、从线上到线下、从传统媒体到新媒体的分层次、多体系的相对稳定和成熟的品牌推广体系。奥迪十分重视品牌传播的闭环，并从流程和制度上加以落实。在4S店内，销售顾问接待顾客的整个销售流程包含以下步骤：初次接触、顾客需求分析、汽车展示和介绍、试乘试驾、建议购买和成交、交车、后续跟踪和服务等。

交车、后续跟踪和服务环节使整个销售和营销过程形成了闭环。在交车环节，可以多到5个角色的出现，分别是销售顾问、销售经理、市场人员、客服人员、售后服务人员。

销售经理的出现会让顾客觉得自己受到了额外的尊重和重视，市场人员对顾客的回访调查可以有效获悉顾客当初是如何获得产品信息以及购买自家品牌而不购买别家品牌的真实原因，客服人员的回访调查可以有效获悉销售顾问在整个销售活动中是否有违规动作，售后服务人员的出现使顾客对以后的事情做到心中有数，不茫然。除此之外，售后服务客户休息室也是形成信息闭环的一个有力节点，顾客无聊的等待给了4S店获得各种信息的最佳时机。后续跟踪、服务、第三方的回访电话、第三方的秘密采购使这个闭环更加完美。

奥迪对销售服务建立了常态的秘密采购（密采）检查制度，并对售后服务建立了飞行检查（飞检）制度。这种检查是突然的、定期的，是由第三方秘密进行的。这些检查涉及几十个小项，如果被认定为不合格，无论是4S店还是当事工作人员，都要面临严厉的经济处罚，因此，奥迪才有了强有力的闭环。

闭环三：顾客满意

谈到品牌闭环，我们需要继续思考以下问题：谁应该为一个品牌的未来负责？谁有能力和动力去为一个品牌的未来负责？是销售顾问、市场人员，还是客服人员？

显然，销售顾问最关心的是当下的业绩和收入，能怎么提高业绩、提高收入就怎么做，因此，销售顾问和一个品牌当下的业绩最有直接关系，而一个品牌当下的业绩对这个品牌当下的生存负有最直接的责任，因为，如果没有现金和收入，再赢利的企业也会在今天死去。销售顾问的职业寿命特点和对未来不确定性的感知，也进一步加剧了销售顾问对眼下业绩的追求，而不会顾及是否会对这个品牌的未来业绩造成负面影响。因此，必须有站在更高角度和全局观的部门和机构跳出来，为这个品牌的明天负责，而这个部门就是市场部。

市场部对公司的明天负责，它必须做好长期集客动作，既要考虑当下的集客量，又要考虑远期的集客量。有的活动虽然对当下的销量提升不明显，但却会对这个品牌明天的客流量产生深远的影响；而有的活动虽然对当下的销量提升有明显影响，但对明天的客流量却无多大益处。

那么，到底谁应该对公司和品牌的未来负责呢？

其实，一个品牌的未来是通过客户满意度来体现的，如果没有闭环的体系支撑，关注短期利益的销售顾问就会缺乏动力去继续关怀已经付款的客户，市场人员也没有这个心思和资源去关怀，结果就会使新老客户群逐渐萎缩。因此，执行让客户满意的动作，不管这个动作是否对企业当下有利，企业都需要将此动作与所有人员的工作绩效联系起来。

因为，销售对一个品牌的今天负责，市场对一个品牌的明天负责，顾客满意度对一个品牌的未来负责！

互动的营销未必是闭环的，但闭环的营销一定是互动的！

随着社会的发展，消费者越来越不喜欢被单向的告知，而是越来越喜欢双向的品牌交流。在企业双向品牌传播的活动中，形成闭环的关键是要设置能判断消费者实时反应的环节。

在品牌传播闭环中，最好的双向品牌传播是借由互动和顾客的参与，潜移默化地把品牌价值传播出去。在品牌传播闭环中，我们借由顾客的参与和互动热情来判断活动的效果和应该发展的方向，并在活动中植入品牌的目的，进而把每一个参与者变成一个二级媒体传播点，使整个品牌传播活动在正向的螺旋圈中不断自我进化和发展，直到完美落幕。

[渠道建设篇]

对渠道闭环控制

渠道的建设和管理永远是中国企业心中的痛，从渠道为王到终端制胜，再到当下如火如荼的移动互联网的渠道创新和变革，不断地刺激着中国营销人的神经。

文 | 高春利

时代在发展和前进，当我们面临互联网大潮汹涌澎湃的时候，前进还是观望，这对我们的企业来说是一种考验。前进，前途惊涛拍岸，生死未卜；观望，尽管可以保持一段时间的安全，但随后而来的低谷可能带来的是万劫不复。面对移动互联网时代的到来，如何在新商业帝国中，实现虚实的彻底融合，这是一个关键。中国的渠道极具特色，各种情况和冲突每天都在犬牙交错中不断地彼此碰撞，在机会呈现的同时也充满了危险与威胁。所以，保持渠道的整体效率，这将是中国企业整个渠道建设和管理的核心命题。

渠道闭环控制的建设

线下网络的渠道网点数量建设。中国的企业大都是网络不健全的，即便是实力完好的企业，其网络覆盖率也存在不小的漏洞，有时候即便我们没有市场调查，但凭直觉立即就可以得出诊断结果，排在第一位的永远是渠道网点覆盖率达不到要求。所以，网点覆盖率这个指标是渠道建设的首选管理和考核指标。

线下网络渠道的深度和层级渠道建设。一般而言，现代的渠道模式往往都是一级或二级为常见，三级或四级网络层次已经很是罕见了。这个指标关键是看企业的发力点构建在哪个市场平台，这与企业渠道战略有关。有的企业以二级市场为平台，有的企业以三级市场为平台，无论以哪个市场为核心，其核心思想不能变，即渠道下沉、贴近客户、贴近消费者。

多渠道混合渠道的建设。在中国市场中单一的渠道模式很常见，但是若过分单一，会受制于渠道代理商的能力，影响企业的快速发展。在渠道构建过程，我们提倡的是“1+N”的复合渠道构建模式，这样可以保证产品通过不同的通路流入到目标群客户那里。不过需要注意的是，渠道的复合状态管理操作不当容易导致渠道冲突的问题，很多传统企业在操作上都容易在此犯错误，导致的结果就是新渠道的销量增加是以老渠道的销量下滑为代价的。如果费用比较低还可以赢取些利润，倘若费用过高，那就真的是得不偿失了。

网络渠道和线下渠道的分工融合度。移动互联网时代已经来临，传统行业需要也必须借助这个新工具来完成企业的渠道转型，线上线下的融合将成为一种趋势。在这当中，线上的部分体现在品牌的推广和传播、产品交易、现金流和物流的订单下达、产品交易过程中的沟通交流、消费者彼此间的互动和分享、企业和消费者间的互动信任，这是线上功能所应该具备的。但是线下的物流配送，产品陈列展示以及售后服务却又是线上这种虚网所无法实现的。所以虚拟渠道（线上）和实体渠道（线下）应该彼此各取其优势，形成互补状态。根本目的只有一个，通过和消费者建立一种信任关系，快速完成交易并获得消费者的品牌忠诚。

渠道闭环控制的核心

真正把控终端。传统渠道在管控的时候，物流的通达、现金的回笼基本都很顺畅，难点往往出现在渠道销售的“最后一公里”处。在这里，品牌传播经过前期的渠道衰减而逐渐失效，消费者真正的心理需求和抱怨也不能及时传达回来，所以久而久之，传统渠道就成了简单粗暴的压货、政策跟进、促销拉动的老三板斧常规战。移动互联网出现后，终端的把控逐渐成为现实，企业可以利用各种技术手段打通这“最后一公里”的隔阂。由此而往，随着零售终端的不断扩张，数据积累越来越多，形成企业真正意义上的客户大数据库，这才能称得上真正意义的终端把控。

客户定位精准。从终端客户分析看，大概分为四种类型，分别为倡导者、拥护者、冷漠者、背叛者。倡导者就是意见领袖，他们主要是舆论的倡导者和消费群体的导向者。拥护者就是跟随者，其他两类均为不确定客户。对于企业来说，只有通过移动互联才能真正快速掌控并引导意见领袖和拥护者形成具有销售意义的粉丝团，进而逐渐影响冷漠者和那些没有摇摆不定的背叛者，增加现实的销售数额。

客户价值分享。传统零售终端根本无法完成客户与企业间的沟通交流，近在咫尺却远隔天涯，原因是完成这种动作的代价和成本太大。有了移动互联网，企业与客户的沟通交流可以通过网站、论坛、QQ、微信等工具轻松实现，这样可以帮助企业品牌迅速传播给目标群体，并通过目标群体实现快速的反应，甚至通过已经使用该产品的消费者对该产品的使用经验、感受和评价，快速获得消费者的真实声音，从而获得以往调研问卷所无法完成的真实性和及时反馈性。当然，这当中还有一点比较重要，企业和客户在互动的过程中，同样也是客户与客户彼此间互动和交流的过程，因为看到别人的使用经验和采购评价，对于未来潜在的购买者来说，这是最为重要的口碑效应。

库存有效监管。在传统渠道过程中，因为技术的原因，一级代理商的库存容易监控起来，但是二级代理商的库存却往往成为瓶颈。有些企业为了管理好库存，甚至不惜动用大量人员去帮助二级代理商盘点库存，这样劳民伤财不说还效率低下，统计不准。随着移动互联技术的不断完善和成熟，而二级代理商或零售终端建立动态数据监控以及分析就成为现实。对于渠道来说，强调的就是物流的快速周转和资金的快速回笼，这是贸易商的经营核心命题。库存的有效监管，那么对企业来说就构建了清晰的销售思路，从而影响生产体系的物料备货、仓库存储等一些生产经营要素，而不是盲目的以产定销。

渠道闭环控制的保障

在传统渠道营销管控中，最难管理的是营销团队的计划，其难点在于计划的制订和计划的落地。计划是依据年度经营总计划和预算而来，分解到每一个月都会轻松完成，但执行不给力的主要原因存在三个方面：第一，计划的制订不是依据市场真实情况而来，是拍脑袋拍出来的；第二，计划的制订缺乏一个上下级互动和交流的过程，往往呈单向发布状态；第三，计划缺乏过程的监督和跟进。

俗话说，计划如穿衣服系扣子，计划就是第一个扣子，若第一个扣子系错了，那么以后所有的扣子都会系错。要想计划能有效落地，规避计划的无效性，应先从计划开始。对于渠道而言，渠道的宽度、广度、深度是渠道的建设内容，所以网络覆盖率、核心网点的分布、核心网点的终端出货率等关键性指标都会成为计划内容。所不同的是，不同阶段要对计划有不同的针对性调整，调整的依据是区域的竞争战略，这样就规避了计划的盲目性和随意性。

在营销组织管控过程中，有效地借助移动互联的手段和工具，除了构建客户管理信息系统外，更重要的是要通过计划、流程、组织、控制把人员的行为和组织目标绑定，从而形成有组织有协同的组织状态，高效率地完成组织任务和目标，达到组织绩效。现在很多电子工具都能做到这点，比如典型的GPS定位。

销售过程的把控通过系统形成销售信息，当和组织的管控流程对接后，这些信息就会成为重要的过程数据，为企业决策提供重要的价值。曾记得华为在早期管理业务员请客吃饭时的审批制，猛一看，觉得这是给业务员添加了麻烦，其实这个小动作却可以将客户信息、历史的往来交流记录信息等转换为最具有决策价值的大数据。

营销是一个系统性管理的工程，针对渠道闭环管控而言，也同样是一个小系统，大系统的高效正是由无数个小系统不断有机组合而成的。

（作者系和君咨询集团合伙人）

特别提示

渠道深度、宽度、层次和虚实网的融合是渠道建设的四个关键点，这四个关键点既可以着重一点突破，也可以齐头并进，彼此支持发展。这取决于企业自身的资源和能力以及所处的竞争环境。

企业难题——如何开好营销例会？

一个好的计划执行，事后控制必不可少。渠道管理的事后控制有一个重要的控制节点，那就是每月的营销例会，这也是令很多企业头痛的难题之一。营销例会非常重要且必不可少，想把营销例会开得有意义，企业有三个重要内容需要把控：

1. 上一个月的工作回顾，所不同的是，该回顾的内容不是由领导来高度总结，而是由每一个执行者拿出自己上一个月的工作计划，依次对照，深刻总结反思。

2. 对于做得好的，领导要不吝口舌进行表扬和赞许，并将这些好的行为或思想总结凝练出来形成样板或标杆。发现异常或弄虚作假，立即给予相应惩罚，防止影响团队风气。

3. 发布下一个月的任务重点和销售计划。形成闭环，管理就是这样不断地一个循环，一个循环，通过组织不断积极的努力，完成螺旋式上升，由量变到质变的过程。

企业难题——如何控制市场费用？

如何控制员工的市场费用以及控制员工的行为一直是营销管理的一个难点。在具体实践过程中，建议“不要为了控制费用而控制”。市场费用如果在预算范围之内，该花的还是要花的，因为这些费用是达成组织目标的必要手段，重要的是要将这部分费用有效地转化成组织的绩效。通常情况下，业务人员的市场攻击力分为三个部分：一是业务人员的终端拜访频次，二是业务人员在客户那儿停留的时间，三是业务人员在客户处所从事的内容。这三个乘积即为组织成员的市场有效攻击力。所以，若这些费用的控制和这三个绩效指标相挂钩的话，那么变成组织绩效的可能性就大大提升。

[售后服务篇]

将服务进行到底

在闭环营销中，每一个环节都应该是一个反馈环节，都要与客户有深入的互动，售后环节尤其如此。

文 | 刘旭明

海尔的崛起从售后服务开始，张瑞敏先生砸冰箱是因为一个客户向海尔反映产品质量有问题，张瑞敏突击检查仓库，发现76台不合格产品，所以抡起大锤；毛宗良给客户背洗衣机；海尔为海拔1500米的四川三台县送冰箱……这些都是通过售后服务的水平打造出畅销品牌的例证。在闭环营销中，每一个环节都应该是一个反馈环节，都要与客户有深入的互动，售后环节尤其如此。移动互联网时代，我们需要打造闭环营销，在整个售后服务系统，彻底颠覆以往以产品为中心的售前、售后的销售体系。

售后

顾客在售后时候才说真话

在传统的营销体系中，虽然都倡导以市场为导向，力争满足客户需求，但是通过市场调查的实践发现，很难真正从市场调研中得出消费者的真实需求，因此促生了最近的大数据营销。

为什么在市场调查中，很难得出客户的真实需求呢？宏观调查和竞争对手调查要得出真实数据并不困难。但是针对消费者消费行为的调查，要得出消费者行为的真实原因则困难得多，不论是观察法、询问法还是实验法。这是因为：第一，如果是新产品开发，顾客在使用产品前，只能从功用方面考虑，非专业的顾客，很难勾勒出一款新产品具体是怎么样的，这也是索尼认为需求可以被引导和创造的原因。第二，消费者在接受调查时，会自然产生防御机制，因为消费者的心理上，被调查时自然将自己使用者的身份转化为被调查者，消费者作为被调查者自然要考虑自己意见的影响，要考虑符合自己的身份，还要考虑不暴露自己的不足等一系列原因。

但是在产品的售后环节，因为是在维护自己的利益，所以当然要据理力争，这样一据理力争，就一定会站在自己的立场上阐述自己对产品真实的想法。换言之，若想让消费者说出什么样的产品好在哪里不容易，但是若让消费者说出什么样的产品差在哪里是不难的。当消费者被调查时，他将自己定位为群体中的一员；当消费者在接受售后服务时，他将自己作为主体，况且售后服务时，消费者已经确切地使用了产品，有直接的经验了。这样的反馈要比市场调研中做的调查更加真实和具体。

售后应该收集哪些数据

售后服务是指凡与所推销产品有连带关系且有益于购买者的服务，主要包括送货、安装、产品退换、维修、保养、使用技术培训等方面的服务。实际上，在这一过程中，如果企业将售后工作的营销意识提升，不仅仅是将其作为产品的后期保障，更作为市场需求数据来源的话，将会得到非常多的可靠数据。

1.在送货、安装环节，可以得知消费者所住的小区，家庭装修风格，家庭格局（人口比例等），单一的数据可能不具有代表性，但聚沙成塔，汇溪成江。我们假定一个冰箱企业，在送货过程中，就可以知道客户的客厅开间，都购买了哪些品牌的家用电器，这对于多元化的家电品牌是有一定意义的。

2.在产品退换货和维修环节，可以对自身的产品进行修正。比如海尔通过售后，研发了能洗土豆的洗衣机；尼康相机通过D600的售后维持了品牌的美誉度，并且及时修正了自己的产品。

3.在保养和使用技术培训方面，可以获知消费者的知识层次，可以获知自身产品哪些功能是不必要的，哪些是必要的，哪些需要加强，哪些可以放弃以降低成本。例如某读卡器品牌发现自己产品的CF探针经常被顾客弄弯曲，又发现很多高端电脑自身是带读卡器的，于是转而与某电脑品牌合作，将读卡器集成在电脑上，抢得了市场先机。

售后环节如何实现顾客先行

目前，很多企业将售后看作是产品的补充，注重前期的调研而不重视从售后中发现市场机会。闭环营销的理念，成功地将售后改变为营销的一个环节，加强其反馈作用的同时，更应该考虑如何将顾客预先纳入到闭环系统中来。

将顾客预先纳入到闭环系统中来，需要企业更加积极主动。当然不能要求所有企业的售后都有专门的营销人员，因为很多信息是很难量化的。目前很多企业都建立了网站，一般企业都有自己的售后电话。售后这个环节向来是被动的，顾客有问题才会找到售后。所以建议企业可以这样做：

1.向重点市场区域下派一批营销信息收集人员参与到售后中，形成报告，与其他销售环节共享。

2.优先跟踪原则。可以按照距离售后点的远近、消费金额的多少进行跟踪服务，依次解决消费者遇到或者可能遇到的问题。如某通信企业目前就采取现在的策略，他们推出了一个家庭套餐，是用于提升自身号段和宽带服务的市场占有率，吸引了很多新老客户，但是其中有一个问题就是基础设施需要升级以满足这次服务升级，于是这个企业就首先进行售后，由于其技术售后是外包的，按照距离的原则开始进行售后，询问套餐是否好用、宽带速度提升如何，等等。这样一来，尽管可能出现提速较慢的情况，也会极大地降低消费者的焦虑情绪。

服务

闭环营销是一种营销思维，更是一个营销手段，但是要实行这样的手段，需要具备如下条件：

1. 在部门设置上，要设置大营销机构，实行海尔那样的全员营销，在每一个环节，特别是售后环节设置信息收集和分析人员，用这个职能完成信息的收集、传递和一线的信息。当然这样的功能通过部门联席会议也能实现，但是那不是闭环的管理思路。

2. 对于消费者，不是穷追不舍的过度营销，而是给消费者一个畅通的信息通道。比如目前很多传统企业的售后电话繁琐异常，包括五粮液集团的售后电话，其实售后电话最根本的目的是要有“人”和消费者沟通，电脑和程序化的服务应该交给线上服务。

3. 闭环营销是一个系统，需要每一个环节的正常工作。对于售后环节而言，重要的是通过售后服务达成消费者满意，最终洞察消费者的真实需求和自身存在的问题，通过不断修正，使企业处于稳定的市场运行中。

4. 闭环营销应该是阶段性的，因为消费者和市场环境的变化就是阶段性的，因此需要的是将个别数据汇总成大数据，结合其他数据，对市场做出判断反应。

（作者系珞艺网运营总监）

（ 专题编辑：周春燕 2939508182@qq.com）

特别提示

在目前的商业环境下，线上与线下的界限越来越模糊，需要二者的紧密互动才能实现市场优势。如今传统企业在向线上寻求便捷的客户触碰，线上企业在向线下做实体经营。这就更需要合理利用线上与线下的资源形成营销系统的闭合。

案例一：学而思以售后为营销先导

学而思是面向青少年的培训机构，也就是说其所提供的是服务，而对于服务，往往是很难量化的，对此很多培训机构都采取试听的促销方式，学而思却不是如此。

学而思的组织机构中，除了负责教师日常绩效的HR部门，总部还设有独立的投诉部门、培训部门和研发部门。除了试听3节课可全额退费的常规内容之外，学而思教学点主任负责处理所在教学点的小投诉，独立的投诉部门则负责线上与消费者沟通。在线上每个老师都有自己的主页，上面有课程介绍、每年录制的课程视频以及学生和家长的评价留言。

因此，学而思的营销流程是：

1.家长和学生在获取相关信息之后，会到教学点或者线上官网去了解相关课程的设置与教师的相关情况。也就是说，学而思将售后在线上公开，是其证明服务质量最佳的方式，也完全符合先看评价再进行消费的线上消费模式的必然要求，这种第三方经验的提供，比试听更有说服力。

2.当家长和学生选定了老师开始上课，就会得到一个网络ID。这个ID可以在线上与教师互动，看作业的讲解视频以及兑换成绩提高后的礼品，可以提升学生的学习兴趣，但是它最重要的功能是评价，可以评价授课教师每一节课每一个学期讲课的态度、内容和水平。

如果是授课的内容出现问题，比如内容不够吸引人，难度不均衡或者是课件出现问题，那么通过家长和学生的反馈，这个反馈会被教学点和总部评估，如果是确实的问题，那么授课内容的缺陷将会被传递至教学研发部门与新教师培训部门，并将正确经验传达至其他授课教师，进而以此修正下一期的课程和对新入职教师的培训。

如果是授课态度的问题，那么将根据录音或者录像将问题传达至教学点主任和投诉部门，确认属实，将会对授课教师采取谈话，录课，甚至减少排课、减少奖金的措施。

3.以此流程循环，不断根据客户的售后反馈进行课程、授课教师等相关元素的调整，目前学而思已经进入了闭环中的稳定状态。

案例二：钻石小鸟的全方位售后反馈

钻石小鸟是网上钻石售卖的大品牌，结合一线城市的实体售后机构，近年来将网上钻石的营销做得风生水起。除了其产品的价格优势和国家证书的真品保障之外，其售前、售后服务更是合二为一，珠宝首饰的营销，要塑造的是产品的高端形象和设计感。但是线上销售，没法通过现场的话术和店内设计凸显品牌实力。

钻石小鸟的线上店铺不必详述，它的客服是有着闭环营销的特点的，比如它的售前介绍和售后跟踪。

当消费者在挑选了产品之后，一般会被问到使用目的。如果是女性消费者，一般是自己选购；如果是男性消费者，一般是礼品馈赠（纪念日）或者是求婚、结婚。钻石小鸟的售后，一般会提供比较贴心的服务，比如共同商讨求婚的方式，询问求婚是否成功，给出婚礼建议等等。

钻石小鸟线下的实体店，则提供产品的保养、尺寸的更改，线上线下的顾客在实体店都能得到热情的接待和比较全面的服务。并且将顾客对于饰品定制类服务的意见集中反馈，并会通过与消费者建立的联系，向消费者持续推荐旗下产品，用不断的反馈沟通，使消费者成为其终身客户。