特约撰稿人 | 陈亮

虚拟运营商为何“只开花不结果”？

特约撰稿人 | 陈亮

与当初虚拟运营商成立时的喧天锣鼓和信心满满相比，目前多数虚拟运营商仍处在发展模式、方向及如何盈利的艰难探索中。

日前有媒体曝光，虽然目前虚拟运营商的牌照已经发出去了25张，虚拟运营商的产品从亮相市场至今也有三个多月的时间，但虚拟运营商的总放号数只有区区20万，而且大部分还集中在蜗牛、苏宁、阿里这三家手中。从虚拟运营商牌照尚未发放时众人仰首期盼能够掀起一场“免费”革命，到虚拟运营商业务品牌发布时的毁誉参半，再到如今虚拟运营商放号数的忽略不计，虚拟运营商给人的心理落差为何如此巨大？

人员队伍尚未齐备

虚拟运营商牌照发放并正式挂牌之际，许多电信运营商的高管先后都选择了跳槽，一时间“是否选择虚拟运营商作为下一个职业生涯的起点”成为电信运营商内干部员工最热门的话题。这种高管陆续跳槽的行为看起来轰轰烈烈，似乎高管到位之后，虚拟运营商就能马上投入热火朝天的业务运营当中，但时至今日，部分虚拟运营商依然存在着“有高管没队伍”、“有团队没人员”的尴尬。人员的不齐备，使得虚拟运营商的许多工作无法实质性推进。

不过，虚拟运营商的人才尴尬也情有可原。由于资本市场追逐利润的天性，加上通信市场、移动互联网市场竞争日益激烈，虚拟运营商不可能和基础运营商一样进行长期人才队伍的培养建设，对于规模实力都难以和传统运营商匹敌的虚拟运营商来说，快速投入产出是前期的发展之道。一方面，有意前往虚拟运营商的人才对虚拟运营商开出的条件是有一定要求的。对于虚拟运营商来说，最佳的目标人员应当来自基础运营商或互联网公司，但由于虚拟运营商的前景不明，尽管能提供足够丰厚的薪酬福利保障给应聘者，但毕竟由于实力所限，只是个别现象，仍不足以形成规模。另一方面，虚拟运营商对前来应聘的人员也具有一定要求，对于民资企业来说，投资收益比是重要的考虑因素之一，并非每个来应聘的人员都会照单全收。因此，虚拟运营商扯大旗容易、招队伍难。

支撑体系尚未完善

目前虚拟运营商的主要业务模式还是借鉴基础运营商的做法，将基础运营商的业务批发后进行重新包装和转售。这种做法看似简单，但实际上却对虚拟运营商的支撑系统提出了严格要求。

以营账支撑系统和客服支撑系统为例，多年来通信业的业务和计费问题一直都是用户最关心的，和一般的互联网业务不同，用户对于通信业务和计费的故障及差错的容忍程度低了许多。因此，虚拟运营商必须在电信运营商所提供的业务基础上进行二次计费支撑。那么营帐支撑系统的开发、测试、运营监控等就成了一项细致深入、长期坚持且不容有失的工作。

至于客服支撑系统，虚拟运营商对基础运营商批发的基础业务进行了重新包装和整合，使得虚拟运营商所提供的产品可能出现同时包含基础通信业务和虚拟运营商自有业务的混合，这就对客服支撑系统提出了更加复杂的要求。客服人员必须在客户产生咨询或投诉的时候快速定位客户问题所在，明确问题受理的权责和对象并及时将问题传递给相应的岗位或人员。如果涉及到基础业务部分，还需要同时考虑基础运营商的QoS（服务质量保障）和服务响应时间等问题。

商业模式尚未清晰

部分虚拟运营商虽然先后发布了自己的业务品牌和产品体系，但虚拟运营商的商业模式问题一直以来都是困扰虚拟运营商规模化发展的瓶颈。

采用直接的业务批发转售模式，也即虚拟运营商以较低价格向基础运营商批发业务，然后以较高价格销售给其目标客户，从中赚取差价的方式看似简单直接，但实际上却很难奏效。虚拟运营商目前的业务批发价格和当前通信市场的资费价格比较并没有太多的利润空间，如果遇到基础运营商之间为了抢夺市场而采取不顾后果的恶性竞争行为，那基本上是难以和基础运营商相抗衡的。

以某虚拟运营商推出的自有业务为例，该业务在基础通信业务的基础上叠加了自身平台业务的多项优惠措施，本来在高校开学的黄金时段中应该能够吸引到一定的用户，但三大基础运营商在高校市场一以贯之的高强度且缺少理性的竞争却使得该虚拟运营商的业务几乎没有立足之地。

因此，虚拟运营商要谋求长远的可持续发展，就必须跳出这种简单的批发转售模式，另行寻求切实可行的商业模式。例如根据自身所从事的行业进行上下游的垂直整合，或根据自身所承担的价值链环节来寻求相似环节的横向整合，对于拥有成熟平台的虚拟运营商可以寻求借助基础通信业务对自身平台进行能力扩展，以服务好现有客户和新客户，进而谋求更多价值。

另外，对于虚拟运营商目前推出的众多品牌中，能够真正做到既叫好又叫座的依然没有出现。例如蜗牛推出的“免品牌”，虽然名称上迎合了用户“免费”实惠的期望，但系列套餐和优惠却依然没法让观望的用户掏钱买单。苏宁和阿里虽然依托于自身强大的电商品牌和平台也获得了一些客户的支持，但其产品结构仍差强人意。虚拟运营商们自然清楚，手中若没有“大杀器”，又如何在这刀光剑影的江湖立足？