本·瓦贝尔 珍妮弗·玛尼奥尔菲 格列格·林赛

办公室里小格间过时了。越来越多的硅谷公司，想让自己的员工时不时地来一次“偶遇”，并给他们创造偶遇的场地。

Facebook即将让数千名员工在一间长达一英里的大房间中工作；雅虎曾因取消移动办公的政策而饱受骂名，该公司人力资源总监的解释是，“最好的决策和洞见都来自走廊和咖啡间的非正式讨论。”就连非常注重等级观念的三星，其美国新总部也进行了颠覆式革新：楼层间留有宽敞的户外空间，员工会不由自主地聚集于此，三星高管希望通过这种方式让工程师和销售人员打成一片。

办公室的发展可以追溯到最初的“行动式办公室”，之后演变为格子间，设计者随后拆除了隔板改为开放式办公，内向者为此四处寻找私密空间。其后还有四格间、酒店空间、沙发、流动办公、站立式办公桌、跑步机式办公桌和无桌办公。公司内部的人际互动与个人绩效、创新之间的关系密不可分，这点在硅谷已经成为信仰。有这种信仰固然不错，但高管能否证明其合理性？

换台咖啡机，季度销售额增2亿

挪威电信公司Telenor的CEO乔恩·巴克萨斯（Jon Baksaas）认为，该公司之所以从一个国有垄断企业变为拥有1.5亿用户的跨国运营商，奥斯陆总部的办公设计功不可没。

巴克萨斯认为该设计让沟通变得更容易，加快了决策流程，甚至创造了他所说的“进攻性思维模式”。早在2003年，公司就采取了“办公桌轮用制”（无固定工位），并可以轻松实现根据不同任务及参与团队的需要重新规划办公空间。这在当时绝对超前。

巴克萨斯將办公室看做一种沟通工具而非不动产，因此战略、设计特性和价值的重要性远远超过了成本和效率。注册邮箱时，我们最看重在任务协同和文档传输上表现出色的供应商，同理也适用于对工作空间的投资。

研究者亚历克斯·彭特兰曾利用可以捕捉到互动、沟通及位置信息的社交徽章，追踪人们交谈时的数据，包括如何交谈，和谁交谈，大家在办公室怎么走动，去了哪儿干了什么。最后，彭特兰发现了成功沟通的三个关键要素：跨组走动（和其他团队互动），组内交流（和本组同事友好往来），社交活力（将互动圈子扩展到更广泛的群体中）。

通过空间设计增加员工碰撞的几率，便能提高上述活动发生的可能性。数据反复证明，更多碰撞会带来积极结果。但内容并不重要，无论聊了什么，碰撞总能带来积极改变。

当然，企业可以根据需要，将办公室设计成方便员工跨组走动或同组交流的地方，也可以设计成让员工可以四处拓展社交圈的空间。

彭特兰还曾将徽章发给一家药企的50位主管，他们承担着公司近10亿美元的年销售额，想要提升业绩却不知该怎么做。有时销售额有所上升，但他们也解释不了其中的原因。数据证明，如果销售人员和其他团队同事的互动，即跨组走动增加10%，销售额也会增长10%——完美的正相关。

如何调整空间设计，便于让销售人员和其他部门的员工交流？当时该公司大约每6个人共享1台咖啡机，每天都是同样的人使用同样的咖啡机。销售之间互诉衷肠，营销人员彼此交谈。

随后，公司斥资数万美元拆掉了多余的咖啡机，将其改造成体积更大的咖啡台，每台咖啡机可供120人使用，同时还打造了一个可容纳所有员工的超大咖啡厅。在由咖啡机向咖啡厅转变的这一季度里，销售额增长了20%，也就是2亿美元，很快证明了重新设计办公场所这一投资决定的正确性。

当然，并不要因此认为，只要建造一个大型社交空间，静待奇迹发生就可以了，事情并非如此简单。企业必须在重新设计工作场所之前，明确自己想实现的目标——更高的生产率？还是更高的创造力？

面向大众开放的会议室

科技让办公变得既简单又复杂：办公大楼不再是知识工作者的惟一工作场所。根据咨询公司Emergent Research的研究，现在三分之二的工作发生在办公室以外的地方。最终，即使我们通过空间设计创造出理想的碰撞机会也没用。

在某种程度上，数字化的工作空间通过文件共享、在线聊天、邮件及存档共享等沟通工具增强了人与人之间的碰撞。但数据表明网上沟通无法取代面对面互动，后者还会促进前者，远距离的团队表现不如距离近的团队。这或许也是雅虎顶着巨大压力也要取消流动办公的原因之一。

Telenor首屈一指的工作园区巧妙地整合了无线文档传输等数字化功能。该园区的建造时间比苹果手机问世的时间早四年，而且WiFi当时并没有这样大的覆盖率，Telenor的私有无线网络当时属于新奇技术。这一切表明，虚拟和物理空间的结合，对改善工作空间至关重要，但对设计者来说亦是挑战。

首当其冲承受挑战的就是员工自己。IT部门在过去10年里有了自己特有的工作空间，精通数字技术的员工开始要求自己的工作环境要适用于工作内容，而不是根据环境调整工作内容。这种转变在2005年最为显著，分别发生在旧金山、伦敦和柏林。技术人员、程序员和创意工作者不想在受限的办公环境中工作，却又不想因为在家办公被孤立。于是他们选择挤在一起工作，也就是我们熟知的共用工作空间。

此类工作场所的早期发展是自发的，由使用者而非专业设计师负责建造。它们对大众开放，有时还免费。那些有意选择在这些场所工作的人，会不由自主地和来自不同机构的人交流，并由此在物理空间再现了其网上活动常见的社区、社交互动，同时还享有空间上距离接近的优势。

根据Emergent Research公司2013年的调研数据，美国和欧洲超过16万人正在使用数千个共用空间工作。该机构预测，5年后全球将有超过100万人在1.2万个共用空间中工作。另一项调研的结论是，进入2014年，72%的参与者预测自己的收入将有所增长。

艾斯酒店积极地将其纽约旗舰店塑造成一个开放的工作场所。美国电话电报公司也创造出Foundry，一个由各种研究中心组成的社区，工程师可以和精心筛选出的创业公司、企业合伙人及第三方开发人员坐在一起工作，开发出可以更快投入市场的产品。连银行也不甘人后：网上银行ING Direct开了7家咖啡店，一些客人会选择在这里工作，员工可以和他们进行互动。短租网站Airbnb将公司的一些会议室向大众公开，只要在旧金山，任何人都能通过该网站免费预订。

未来——工作和生活交织

现如今，共用空间甚至不再局限于办公大楼，而是涉及整个社区。网上购鞋网站Zappos的CEO 谢家华（Tony Hsieh）在公司新总部的附近区域投资了3.5亿美元。他的目标是通过自发吸引该区人才，发展当地初创企业及整个创业社区，让Zappos和该社区的雇员都从中获益。

该实验开始于2012年年初，最终发展成涉及200名利益相关者的项目，其中包括Zappos员工、当地居民、初创企业、独立工作者等。整个工作空间在既有物业基础上进行了创意改造：包括一间咖啡馆、泰式餐厅的花园、旧教堂、赌场大厅及一间空置的公寓。

早期结果显示，这一社区具有亲密共享型的本质，能够带来人员的流动性，创造出更多碰撞机会。跨组走动和社交活力值非常高。6个月后的数据表明，人们面对面的偶遇增加了42%，针对某些特定问题由参与者提出的建议增加了78%，增加了84%的新领导者，这些人是提出合作建议、拓展了项目范围和目标的参与者。大家发起了10项新的公民及本土社区项目，包括Sunday Reset Project，该活动每月举办一次，倡导健康生活。

Zappos的社区计划将继续在该地试验，并使用了新的衡量标准：“碰撞时长”，即每英亩面积上每小时可能发生的互动数量。谢家华的目标是在该社区实现每英亩10万次互动，约每年每平方英尺2.3个。

未来的办公场所将是公共和私人空间的结合，员工和合伙人一起办公，工作和生活交织在一起，这项试验为这样的办公环境提出一种新模式。谢家华等人认为，按照这种模式设计的企业将会更加高效和具备创新能力。商业和社区同理，从长远看，比起那些阻止员工跨组交流，止步不前的企业，前者将会拥有战略上的优势。

每平方英尺的“绩效”才是重点

不过，开放空间并非适用所有类型的企业和员工。这样的工作环境，可能会让某些员工感到自己被置于聚光灯下，没有安全感。

以某手机工厂为例，该厂有1.4万名工人。这家工厂是典型的开放空间：每一场约有足球场大小，没有墙，没有隔断，容纳多达2000名员工轮班工作。

尽管处于开放环境中，生产团队还是想隐瞒。比如，标准的操作流程要求先把条形码贴到手机上再扫描，为了加快组装速度，工人们一次扫描多个条形码录入系统，而不是逐一扫描。停工時间里，团队成员会交叉完成不同的任务，外部看起来像闹着玩，其实这种“玩”可以让他们在某个操作员落后的时候彼此帮助。这样做并非出于恶意，只是一种他们理性计算过后，采用的能够提高生产效率、又不想多费唇舌解释的生产方式。

然而，这种小伎俩存在问题。比如因违反操作规程造成残次品的风险上升，缺乏知识分享等。为了检验一些基本的干预手段是否能解决问题，该工厂做起了试验——将某条生产线挂起像医院床帘一样的大帘子，与其他生产线隔开。

5个月后，结果令人大吃一惊：挂了帘子的生产线产量比其他的高10%-15%。

帘子把员工和外界的观察隔开，有助于内部的问题解决、开展实验和保持专注。同时，帘子内部的工作变得更透明。因此，帘子内的生产线在产量增加的情况下，次品率依然保持在很低的水平。随着时间的推移，帘子内的人关系越来越密切，让员工愿意作为一个群体，向外部分享他们的解决方案。

通常情况下，企业在对办公场所进行评估时使用的主要指标是“每平方英尺的成本”，空间效率成为重点，很少有企业关注办公空间设计对业绩的作用。然而，后者才是关键。由此可见，我们必须彻底改变工作空间的定义：从在哪儿工作变为如何工作，然后再开始设计工作场所——实体的，虚拟的。