李 颖

(四川大学建筑与环境学院，四川成都 610065)

0 引言

随着我国建筑市场的全球化，以计算机、互联网和通信技术为核心的IT技术在建筑生产中应用广泛，极大地改变了建筑业的工作方式、组织形式和管理模式。激烈的竞争和先进技术变革迫使建筑企业提高企业核心竞争力，通过实施业务流程重组(BPR)，不断调整企业管理流程，创造企业文化，以适应经济全球化对我国建筑业的冲击。而中型建筑企业在建筑行业的新形势下，逐渐出现了许多制约自身存在和发展的因素，特别是企业管理体制的问题，使其更加迫切地需要实施业务流程重组(BPR)来寻找企业出路。

1 BPR核心内容及其特点

BPR一般认为是Business Process Reengineering的缩写。较为成熟的BPR定义是于1993年由哈默和另一位研究者詹姆斯·钱皮在其共同所著的书《重组公司:企业改革的宣言》中提出。自此，BPR开始迅速得到欧美企业的推广，我国也逐步引入BPR这一概念。BPR在我国有多种译法，可翻译为“企业流程再造/重组”，也可译为“业务过程重建/重构”等。本文采用较常见的一种译法“企业流程重组”。

BPR思想的核心内容包括四个方面，分别由“根本的”“彻底的”“显著的”“流程”这四个词来体现。“根本的”反映的是对企业核心问题的关注。通过对企业追根溯源，掌握企业运营中每一个根本问题，为流程的重组打下坚实基础。“彻底的”是指对企业运营的整个流程进行彻底改造，是在根本性思考的基础上，重新设计企业的业务处理流程。“显著的”是指彻底性再设计之后所追求的目标，使企业能够显著提高业绩，并极大优化业务流程的效率。而“流程”显然是指企业再造的对象，是指企业的整个流程。将这四个方面紧密地结合到一起，便构成BPR思想的最核心内容。BPR实施的特点有如下几个方面:

1)强调按业务流程进行企业的组织设计。2)重视信息技术的助推作用。3)着眼于信息技术，人和目标导向三者的协同作用。

2 中型建筑企业实施BPR的必要性和优势

随着市场环境日益严峻，企业的自身缺陷愈发明显，企业改革迫在眉睫。若想在激烈的行业竞争中立足于一片天地，企业必须拥有自己的核心竞争力，企业发展要符合时代发展的潮流。BPR思想强调的是以企业业务流程为对象，对企业进行系统改造。通过对企业根本性问题的关注，找出企业发展中的制约因素，并对企业进行重新定位，寻找企业核心竞争力。然后针对企业自身特点，对业务流程彻底改造。改造中尽量减少繁杂的部门设置，提高企业运营效率，使企业机制更加灵活完善。最终使企业达到显著提高业绩的目标。因此对中型企业来说，运用BPR进行企业改革是克服自身制约因素的重要途径和必要手段。

与大型建筑企业相比，中型企业在实施BPR中有其独特优势:

1)中型建筑企业具有改革的迫切性需求。随着中型企业不断发展壮大，企业管理和信息技术改革成为企业进一步发展的制约因素，企业的管理者已经逐渐意识到改革的重要性，很多管理者具备改革的决心和毅力。

2)中型企业具备自身独特优势。与大型企业相比，中型企业规模较小，虽然部分企业人员繁杂，部门林立，但职能构成简单，业务流程较单一。BPR的实施较为容易，可操作性强。在了解企业核心问题时，能够在相对短的时间内准确掌握问题的关键所在，促进业务流程的改造。对于大型企业，在进行系统改造阶段往往不能完全按照设计实施改造，其中一个重要原因在于集团利益的复杂性，各方利益的牵制阻碍改革的进行。而中型建筑企业人员构成相对简单，利于系统改造的设计和实施。

3)信息技术的发展为企业改革提供了必要条件。伴随IT技术的发展，很多中型企业也开始配置计算机等硬件设备。然而计算机的使用通常仅局限于基础的日常使用，大多数企业并没有引进先进的信息管理系统。BPR的一大特点是十分重视信息系统的助推作用，改革中需要运用信息技术。将ERP系统与BPR结合，将对企业重组产生巨大效应，使企业的硬件设备得到优化利用，最大限度地发挥信息技术的作用。

3 中型建筑企业进行BPR实施要点

我国的中型建筑企业虽然在业务流程重组过程中有其独特优势，但也存在很多不足和困难之处。针对我国中型建筑企业现状及实施BPR所面临的困难，笔者认为企业需要注意以下三个阶段的实施要点:

1)准备阶段。首要的一步是分析企业是否需要进行业务流程重组。BPR概念的提出者哈默和达文波特经过大量研究后认为，有三类企业需要实施BPR:a.已经陷入困境的企业。这类企业在各个方面都有很大改进空间。b.尚未陷入困境，可已经能预见危机即将到来的企业。这类企业目前的状况尚可，但企业的长远发展并不乐观，随着外界环境的改变企业可能面临危机。c.已经处于优势，并且有机会成为行业领先者的企业。这类企业把BPR看成超越对手的重要手段［2］。因此，企业在决定实施BPR之前，一定要客观分析自身的情况，认真考虑企业是否属于需要进行BPR的类型。在确定企业需要实施BPR之后，很重要的一点是对企业的高层管理者进行培训。目的是使管理者充分了解BPR的概念、思想和实施流程。这样做能够促进BPR的实施，管理者能够积极配合并在实施工程中提出建议。接下来还需要对企业的员工进行BPR的介绍和宣传，尽量使员工在改革开始之前就做好心理准备，可以减少后期改革中员工的抵触情绪。最后是对BPR的实施费用最好预算估计，保证有足够的资金来实施改革，这是BPR能否成功实现的物质条件。

2)实施阶段。a.高层管理者的全程参与和支持能够减少BPR实施过程中的困难，显著提高BPR成功的概率。建立一个由高层管理者带领的核心团队，协调和促进企业的业务流程重组。b.制定一个具体细致的改革方案是改革能否成功的关键。BPR强调的是“彻底改造+系统改造”，不能将其误解为单纯的将原来的做法完全推翻重来。业务流程重组需要的流程是可持续的，符合企业核心价值的。因此必须针对企业的行业特点和产业合作，设计出最适合企业的流程。c.BPR的实施需要结合ERP来实现。合理运用信息技术，寻找可靠的咨询公司进行信息系统的设计，保证ERP过程中有先进的技术作支撑。企业应正确把握BPR与ERP之间的关系:一方面重视ERP在BPR中起到的助推作用，支持ERP的设计投资;另一方面，不能将二者本末倒置，坚持BPR的主导地位，不能将BPR仅仅局限于ERP的设计过程。d.随着改革的不断深入，以流程为对象的BPR可能会对一些部门进行合并和删减，致使部分企业员工产生工作调动甚至被裁员。所以合理安排员工调动并做好员工的安抚工作显得格外重要。如果员工出现强烈的抵触情绪，或者员工调动不合理引起企业混乱，那么很可能对企业造成不良影响，严重的话会造成企业损失。e.在实施阶段，足够的资金储备十分关键，没有资金支持改革将无法完成。

3)完成阶段。BPR完成时，对实施工程进行总体评价能够检验BPR的实施效果。评估业务流程重组的每一个过程是否实施到位，最终是否达到企业改革的最初目标。接下来，之前的核心团队此时转变为监督团队，监督企业的所有流程均按照新的改革方案来进行。企业的高层管理者对改革后的企业运营方式要保持高度重视，从自身做起，严格执行。然后给企业员工安排定期系统培训，掌握新的工作方式和先进的ERP系统操作方法。最后，定期对BPR的实施进行总结，能够保持BPR的延续性，促进其持续改进。

［1］李文利.建筑施工企业的业务流程重组［J］.兰州交通大学学报(社会科学版)，2004，23(4):39-40.

［2］刘险峰，鲁瑞霞.业务流程再造的失败案例及相关对策［J］.企业改革与管理，2008(8):10-11.

［3］周小明，高晓兴，牛孟渔.BPR和ERP的理性整合［J］.微计算机信息(管控一体化)，2006，22(4):73-74.

［4］李爱民.业务流程再造理论研究综述与展望［J］.现代管理科学，2006(8):57-58.