○马琳

（中铁十五局集团第五工程有限公司 河南 洛阳 471002）

项目管理是建筑施工企业管理的重要内容，随着我国建筑工程市场的持续火爆，建筑企业面临的竞争环境、竞争方式等发生了很大的变化，并且企业内部管理层次众多、管理链不断延长，建筑施工企业面临着严峻的发展形势。这一点，在国有建筑施工企业当中表现得更加明显。国有建筑施工企业管理方式陈旧、管理决策慢、管理能力偏弱等问题长期存在，严重影响国有建筑施工企业的市场竞争力。在这种情况下，国有建筑企业采取“法人管项目”这种先进的项目管理模式，提高项目管理水平，是增强其市场竞争力的有效手段。

一、“法人管项目”的内涵及实施的必要性

1、“法人管项目”的内涵

“法人管项目”并不是简单的由企业法人直接管项目，实际上是建筑企业站在法人的层次对项目进行管理、监控和服务，其内涵主要体现在以下几个方面：第一，企业对项目的承揽投标与项目分包有招标决策权，对业主的承包合同与项目劳务分包合同有签约权等等，可见项目管理的各个环节及效益目标的实现，要集中在法人层次。第二，将项目管理贯穿于工期、技术、质量、安全、文明、环境目标的重要过程环节，在此基础上产生的各项经济活动的价值参数的监控权要掌握在法人层次中。第三，企业法人应该对项目管理人员的职权履行与义务履行继续监督，对其完成管理和效益目标的情况进行考核。可见，“法人管项目”主要体现在企业对项目的直接决策、服务和管控的能力上，这需要一套完善和科学的管理标准和方法。

2、国有企业“法人管项目”实施的必要性

目前项目管理实践表明，建筑施工企业的项目管理与国民经济的发展存在着紧密的联系，增强项目管理的时效性是处理好这一关系的必然选择。尤其是对国有企业这种承担着一定社会公共职能的企业。当然，“法人管项目”并非是用这种模式完全代替传统的项目管理模式，而是对现有的项目管理模式进行完善和补充。传统的项目管理是围绕工程质量、安全、进度、效益等方面展开的，其目的就是实现预期的项目建设目标，在此基础上产生的项目管理模式可以说是五花八门。但是，在传统的项目管理当中，侧重的是项目管理优化资源配置、解放生产力，主要表现为项目的经营管理，管理的主体是项目经理部和项目经理。但是，实际上《工程建设项目承包合同》是业主与施工单位签订的，在这其中包括国有建筑施工企业，企业法人对项目施工建设承担合同责任，这就意味着项目管理的主体应该是企业法人，这就出现了一个弊端，那就是项目部或项目经理是项目管理的主体，却无法承担项目经营管理的法律责任，在这种情况下就无法真正追究项目部及项目经理的责任。而企业法人不直接参与项目管理，却承担着项目进度、质量、安全、信贷和成本方面的风险和责任。要想解决这一问题，必须让法人成为项目管理的主体，只有这样才能与法人的地位真正对应起来。

二、国有建筑企业“法人管项目”一些建议

1、构建科学有效的管理体制和机制

与传统的项目管理模式相比，“法人管项目”的优势在于通过对项目资源的集中控制，从“人”、“财”、“物”三个方面，对项目进行管理，实现项目建设的成本中心、企业作为利润中心的成本管理目标。国有建筑企业实施“法人管项目”模式，也必须围绕“人”、“财”、“物”三个方面展开，要想实现这三大要素的有效控制，在实施的过程中必须构建起科学有效的管理体制和机制。在这里，国有建筑企业应该注意以下几点：第一，不断完善“法人管项目”的相关制度，这就要求必须对现有的制度进行分析和清理，在此基础上逐渐完善成本管理体系、人力资源管理体系、资金财务管理体系、物资设备管理体系，并保证这些管理体系的可操作性和实用性。第二，依靠信息技术推动“法人管项目”模式的实施。信息技术是当前项目管理的基础条件，在实施“法人管项目”模式的过程中，国有建筑企业必须对现有的信息化管理系统进行升级和完善，将项目管理的方方面面纳入信息化管理系统当中，实现企业法人与项目管理的“零距离”接触。

2、以项目标准化管理体系为基础

国有建筑企业在推行“法人管项目”过程中，要联系企业发展的现实情况，在工作当中开拓思路创新工作方法，在已经建立的项目标准化管理体系的基础上，从企业人力资源、财务资金管理、成本管理、物资设备管理、劳动力管理、安全质量管理等基础上，对项目标准化管理体系进行完善，在现有的项目标准化的管理体系当中渗透“法人管项目”的内容和理念，对不符合“法人管项目”的内容进行修订、完善和删除，使之能够作为推行“法人管项目”的直接依据。同时，要建立起法人层次对项目工程前期策划、过程中控制、后期考核评价等管理体制，在具体的实施过程中，要根据实施的情况对这些机制进行调整和完善，在标准化管理体系的基础上，根据“法人管项目”的实施效果，在条件成熟的情况下进行整体的大系统的整合，处理好系统内各个子系统之间的接口，保证整个管理系统的完整性和有效性，确保在法人层次上的项目标准化管理，能够将项目施工建设过程中的全部内容，纳入到项目管理之列，能够对其进行有效的控制和管理。

3、在推行的过程中注意处理好几个关系

在传统的项目管理的基础上推行“法人管项目”的模式，对于国有建筑企业来说并不是一件简单的事情，不是简单的用“法人管项目”这种模式来代替传统的项目管理模式，更不是简单的“集权”与“分权”问题，实际上在实施过程中，必须处理好几个关系，具体来说有以下几点：第一，在推行新管理模式的同时，应该继续保留经过实践检验，比较成熟的管理方法和措施，包括管理方式、管理体系、管理手段和管理成果；第二，在实施的过程中，要注意保护项目经理及项目部其他工作人员的工作积极性和主动性，对于项目部的所有工作人员来说，推行“法人管项目”并非是剥夺他们的项目管理权力，而是将他们从繁重的管理当中解脱出来，使其能够集中精力做好项目管理的中心工作，在实施的过程中必须向项目部的所有成员说明这一点；第三，在实施这种模式的过程中，国有建筑企业必须从管理上明确企业法人与项目部之间的职权范围，明确二者之间的责权利，同时必须解决好法人层面同项目业务部门之间的管理关系，避免实施过程中权责利错乱对实施效果的不利影响。

4、加大“法人管项目”的财务管控

“法人管项目”，简言之就是“三集中”原则，即人力资源集中管理，财务资源集中管控，物质材料集中采购使用。在“三集中”原则里，财务资源集中管控是最重要的一个环节，科学、合理和有效地对财务资源集中管控至关重要。项目是企业人、财、物消耗的沿线阵地，是企业成本发生和控制中心，也是企业效益的源泉，项目成本的物化形态是人、财、物。物化形态的背后是货币形态，项目成本如何管控，对企业最终的利润形成起着重要的作用，因此，项目的财务资金理应由企业统一管理，要推行项目资金高度集中监管的管理模式，即执行“统收统支、合同评审、项目申请、公司审批、延伸支付”的二十字方针。强化资金管理，提高资金利用效率，加强项目施工前期资金管理。保证资金的良性循环，确保正确决策资金的投放。加强投标保证金、履约保证金的管理。对于公司在投标过程中向建设单位支付的投标保证金，在招标文件规定的时间内，落实专人负责催收。在“法人管项目”模式下，项目的主要人力资源调配由企业负责，项目经理具有组建项目经理部的人员推荐选择权，但重要岗位的主要人员必须经企业统一安排；实现人力资源集中管控的基础是企业建立健康的人力资源管理机制、能留住人才的人力资源管理措施。

在“法人管项目”模式下，项目的财务资金由企业统一管控，项目的财务人员由企业派遣，工程款必须回收到企业账户，再由企业根据工程需要拨付项目，项目支出必须统一在企业进行财务报销，但企业可以给项目预借一定的备用金；项目工程款的收入支出必须集中到企业财务部门，一般不能让项目设立独立银行。

在“法人管项目”模式下，项目的主要或大宗物资材料的合同订立和采购必须由企业统一安排，可以给项目确定部分零星材料的就地采购权，但要由企业控制采购付款。

当然，除以上三大管控点以外，还有合同管理、架子队派遣、施工组织设计编制、施工技术方案编制、安质进度管控等工作也应该纳入集中管控之中。但以上所有这些纳入集中管控资源集的“程度”是否必须达到100%，这要视管制成本和管控能力而定，如果项目资源在法人层面具有管控能力，但是因为集中管控成本超过了集中管控带来的效益，集中管控显然不可取；如果项目资源集中管控带来的效益超过集中管控成本，但是法人层面没有这个管控能力，集中管控依然不可取。由此可见，只有同时满足以上两个条件，才能纳入法人集中管控范围，如何正确地把握这个度，解决好这些问题，还需进一步研究摸索。

总之，“法人管项目”是新时期国有建筑施工企业增强自身竞争力的必然选择，国有企业在推行这种模式的过程中，必须在已有项目管理模式上，针对“法人管项目”的基本要求，对已有模式进行调整和完善，再根据这种模式的构建需要，完善相关制度与措施，只有这样才能真正发挥这种模式的作用。

[1]杨松刚：论施工企业“法人管项目”下的项目财务管理[J].财务监督，2010（16）.