○邱梅利

（杭州九阳小家电有限公司 浙江 杭州 310018）

我国中小企业创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%，中小企业解决就业占我国城镇总就业量的75%以上，中小企业提供的产品、技术和服务出口量约占我国总出口量的60%，中小企业完成的税收占我国全部税收收入的43.2%。可见，中小企业是中国经济发展建设不可忽视的力量。伴随着30多年来的改革开放，中小企业在“创业”与“生存”方面已经形成具有中国特色的生产方式与商业模式。然而如何“做大做强”则是绝大多数中小企业目前面临的问题。虽然产业政策与商业环境是影响中小企业发展的关键外部因素，但核心是中小企业如何练好内功以适应坏境。客户需求的个性化升级定制化，消费潮流的短暂与变化万千，人工与原材料价格的不断攀高等等，都将给中小企业带来致命的影响。因此，中小企业必须改变其营运管理方式，重新寻找品质、成本、交期在更高管理层次、管理水平下的新平衡。

随着经济全球化进程的加快，我国中小企业面临国外大型跨国公司步步逼近、国内大型企业强势发展物价上涨、通货膨胀等问题。中国中小企业如果依旧凭借劳动力成本低、劳动密集度高，遵循“高消耗、低效率”的发展方式，那么曾被公认为“世界工厂”的中国制造业将面临前所未有的升级改革的挑战。要想在这样的环境中生存发展，企业必须在原来管理模式的基础上进行摒弃和创新，才能保证管理优化，使企业在管理上具备核心竞争力。如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的创新，企业的各项竞争力就会被赶超或模仿。这样企业不仅建立不起自己的核心竞争力，恐怕连相对竞争力最终都将失去，继而失去企业生存发展的能力。

精益生产作为一种新的生产组织管理方式，致力于消除生产中的浪费现象，消除一切非增值的环节，使企业精确地生产精良的产品，获得最大的经济效益。精益生产是对企业生存发展进行根本性的考核和关键性的再设计，所以精益生产对于企业特别是我国中小企业的发展和核心竞争力提升有着关键的支持作用。

一、中小企业的管理方法和管理手段与复杂多变的竞争环境不相匹配

我国企业在体制改革的同时，暴露出许多管理方法和管理手段与日益复杂多变的竞争环境越来越不相匹配的问题，如经营管理模式比较落后、产品生产经营成本过高、生产效率低下、创新能力较弱、市场反应速度较慢等，具体表现在以下几个方面。

第一，生产制造柔性较差，产品生产不均衡，按时供货率较低，客户服务质量有待提高。造成以上问题的原因是由于公司各部门独立性强，生产、计划信息不能及时沟通，生产能力不能实现协调，造成有的分公司（生产线）生产能力负荷过大，有的分公司（生产线）生产能力放空。第二，产品技术创新能力较弱，市场反应速度较慢，无法及时满足客户少批量、多品种、定制开发的需求。第三，技术、生产、销售、库存、财务等业务部门之间层次关系不明确，流程中断、信息集成和共享程度较低，部门间协作能力不强，无法实现公司生产经营业务的实时控制。

中小企业要发展，解决这些问题迫在眉睫。要想在激烈竞争的环境下生存发展壮大，企业必须做好管理中的基础性工作，苦练内功，在生产过程中贯彻精益生产的思想，杜绝浪费，增强企业的可持续发展能力。

二、中小企业对精益生产方式存在认识误区

精益生产本质上是一种卓越的生产方式，以降低营运过程的管理，追求精益求精和持续改善，最大限度地减少生产过程中所占用的资源。这一营运管理方式自20世纪80年代就开始引入国内，而真正被重视并被大多数企业看好且或多或少地运用到企业管理实践中去还是最近三五年的事，很多中小企业正在着手应用这一管理方式，但更多的中小企业还在疑惑、彷徨，究其原因有以下几个方面。

1、认为精益的目标高不可攀。精益生产追求七个“零”极限目标，即零切换时间、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零营运资金。然而对照企业现实情况，很多中小企业觉得自身与目标差距太远了，觉得在本企业推行精益生产那是痴人说梦、不切实际，更担心投入人力物力不仅收获不了效益，还可能会弄巧成拙。

2、对精益方法的认识有误区。在精益生产体系里会涉及很多工具，比如均衡生产、KANBAN管理、快速切换、单件流等。很多中小企业认为自身企业规模小，没办法控制供应商。其实这是国内实施精益生产方式的重大误区：要求供应商小批量供货，降低材料库存。还有很多企业认为均衡生产方式太理想，根本实施不了。

此外，精益生产不是建立在高度完善的批量生产体系上的。精益生产是应对新的市场特点的产物，是生产组织的一种形式，从其表现形式看可以和批量生产没有任何瓜葛。一家新工厂的建立就完全可以按照精益生产模式进行运营管理，所以任何工厂都可以直接运用精益生产方式。

3、对人的认识误区。很多企业领导者认为企业的员工素质低，不可能主动去实施改善，也不知道如何改善，觉得没有丰田员工的高素质，根本就无法实施精益生产。一方面员工的技能、素质是通过培养出来的，所以丰田系统强调培训的重要性，强调建立学习型组织；另一方面，员工参与改善不能要求他们对重大项目进行改善，而应该从日常工作改善开始，关注细节。其对本质工作可以说是专家，加上一定的分析问题、解决问题方法的培训，就能具备小范围内的改善能力。

三、精益生产在中小企业推行实施的条件

相比大型企业经过长期发展已经积累形成一套完整的体系，再向精益转变过程中必然要抛弃或者变更很多固有模式而言，国内中小企业还处在粗犷型管理阶段，还没有形成完整的管理体系，对于新的管理理念、管理模式未具备能够快速运用的优势。而国内中小企业一般从事劳动密集型产业，短期来看，这种产业更容易从精益生产方式中受益。在国内中小企业广泛推行实施精益生产这一卓越绩效管理模式，企业需要具备以下条件。

1、管理者要树立精益生产的管理理念。精益生产是对传统营运管理理念的重大突破。传统的营运管理理念出发点是基于企业间的关系，但没有形成供应链的合作关系，强调每个企业以法人或准法人的核算单元为边界，优化自身的内部管理和资源配置，对相关企业无论是供应商还是经销商，则视为利益竞争对手。而精益生产常常以产品或服务的生产工序为结点，组织密切相关的企业形成供应链关系网络，一方面降低业务活动协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以企业整个营运系统甚至是行业供应链为优化目标。要实现这种理念的转变，对中小企业管理者来说是一个颇为巨大的挑战。虽然商业模式或盈利模式方面并没有改变，但对高层管理者来说，其管理思路、管理方法、管理事项的侧重点甚至是管理权限都面临新的调整，需要巨大的勇气和良好的心态，要善于学习，要敢于扬弃。

2、建立学习型组织，倡导全员参与的企业文化。虽然精益生产的管理方法与工具并不是深奥难懂的东西，其基础是传统的工业工程方法工具，基于作业研究、时间研究和动作研究等，与企业实际工作密切关联，对每一个员工来说都是形象具体的。但是对员工来说，工作行为习惯和细节上的改变还是挺大的，对其工作方式影响还是深远的，因此需要建立学习型组织，使员工愿意学习并改变原有的工作习惯。

精益生产方式的应用需要贯彻在企业研发、生产、销售等各个环节的流程再造上，新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式决定了新流程的设计品质、导入的接受程度以及后续的执行成效与再创新。因此，企业精益生产方式的推行实施工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，这样才能看到精益生产产生的戏剧性改善，企业才能持续进行各项流程再造与改善。若没有良好的企业文化，则推行实施非常容易失败，即使暂时成功，也会因为不受组织成员的认同而无法维持。

3、运用正确的方法确保效益。精益生产的方法体系概括起来为一大基础两大支柱。一大基础就是确保流程与人员的稳定性，通过建立制度化的流程来确保关键问题的解决，通过建立流程业绩管理以沟通质量绩效来促进质量改进，通过建立强有力的营运组织来确保管理的连贯性，具体的工作方法包括现场管理（5S）、目视管理、流程绩效管理、营运组织管理、持续改善管理、技能培训管理等。

两大支柱是指即时生产（JIT）和自动化。通俗的理解，即时生产就是在需要的时候按需要的量来生产需要的产品，目的是将产品准备时间减至最低，缩小产品或部件批量生产规模，减少库存需求，提高生产效率降低浪费。具体的工作方法包括节拍时间管理、拉式生产系统、持续作业流管理、平衡生产管理、库存管理、柔性车间／生产线布局管理等。自动化的核心是确保品质，运用检错系统来排除次品，建立以质量为核心的标准程序并审核执行情况，保证一旦发现问题即会加以解决，具体的工作方法包括快速反应机制、系统解决问题方法、标准作业规程、全面生产维护（TPM）、全面质量管理（TQM）等。

4、实行合适的激励机制。根据赫兹波伯格的双因素理论，保健因素的满足不能直接起激励作用，只有激励因素的改善，才能给员工以很大程度的激励，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。因此，企业应努力在激励因素方面下功夫，使工作内容丰富化，使员工体验到工作是有意义、有价值的，这样员工就会有很强的工作动机；也要使员工体验到个人工作结果所负的责任，从而提高工作绩效和产品质量。

不同行业、不同性质的企业，推行精益生产的具体形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术水平，从不同程度上来选择精益生产的推行实施深度和广度。

四、结语

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源，降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，即以最小的投入获得最大的产出，同时又是一种企业管理理念、一种企业文化。实施精益生产就是追求卓越的绩效管理，就是追求精益求精、尽善尽美，为实现“七个零”的终极目标而不断努力。精益生产其实是一种完美的管理艺术，如何掌握这门艺术是我国中小企业面临的新课题。因此，应快速推进精益生产与精益管理，以夯实我国中小企业的核心竞争力。

[1]谢伟杰：业务流程再造的方案设计研究[D].福建师范大学，2009.

[2]于旭林：精益生产在我国中小企业的应用研究[D].山东理工大学，2012.

[3]杨平宇：中小企业实施精益生产的障碍及对策研究[J].改革与战略，2009（11）.

[4]赫茨伯格、伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼：工作的激励因素[M].团结出版社，1959.