新形势下公路设计院如何实现战略转型

2014-03-30曾钰宗

当代经济 2014年7期

○曾钰宗

（中交第二公路勘察设计研究院有限公司湖北武汉 430056）

随着国家高速路网的日益完善，传统的公路设计院面临巨大的压力，在当前的新形势下，公路设计院谋求战略转型势在必行。本文认为，公路设计院要实现战略转型，应分下列五步走：定方向、调结构、变方式、强人才、促创新。

一、定方向

公路设计院转型发展的战略定位为：成为具有全方位服务能力的、实行集团化运作的国际化工程公司，即要以技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目EPC总承包能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润，经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化。

定位于国际化工程公司，是符合国际国内的宏观形势与行业的发展规律的，一直以来，我国工程建设领域都采取平行承包模式，设计院只承担勘察设计环节，这种模式的优点在于可以较好地满足设计专业化和施工专业化的要求，缺点在于人为地增加了管理协调成本，责任主体不明，无法形成规模效益，从而影响了投资效率。因此，这种模式并不能成为国际通用的主流模式。随着我国加入W TO和我国投融资体制改革的推进，这种模式已经越来越不适应市场的需求。在这种背景下，国家有关部委分别于1999年出台《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号）、2003年出台《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号）、2005年出台《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质〔2005〕119号），着力改变平行承包模式，大力推行工程总承包模式。

根据《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号），一个国际型工程公司必须要符合以下基本条件：具备项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务（试运行）、培训、售后服务等工程项目总承包的全功能；具有与工程公司功能相适应的组织机构和科学的管理体系，在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上符合国际惯例；拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力；拥有一支数量相当、层次合理、各专业配套的技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍；拥有先进的计算机系统、信息档案系统和现代化的通讯办公设施；建立了适应国内外工程建设需要的标准体系；具有国际上认可的质量保证体系；具有健全的营销机制，形成辐射全球范围的营销网络，建立准确、及时、高效的营销决策机制；具有完善的服务体系；具有较强的融资能力，既能为公司筹措实施国外承包项目的流动资金，又能帮助业主筹措建设资金，为业主联系获得政府贷款或国际金融组织的贷款提供服务。公路设计院要根据上述基本条件，结合自身的基本条件，看问题，找差距，只有这样，才能明确具体努力方向，稳步进行跨越式发展。

战略转型不是一蹴而就的事情，不是对现有模式马上作根本性的变革，而是要精心规划，审时度势，把握时机，分阶段、分层次地进行。在当前形势下，公路设计院应该循序渐进，仍保持设计的主导地位，同时果断投入必要的资源，积极寻找机会，储备人才，逐步培育和扶持工程总承包和项目管理能力，在组织结构上通过合理的过渡模式逐步向符合工程公司要求的以工程项目为中心，以专业部室为基础，实行项目经理负责制的矩阵式管理体系靠拢，为成功转型不断创造条件。

二、调结构

国家高速规划网再有5年左右的时间就基本建成，这将使公路设计院的主营业务受到巨大冲击，因此，公路设计院要在巩固主业的同时，未雨绸缪，加快业务结构和市场结构的调整，坚持走“大土木”、“大海外”的战略发展道路，促使业务多元化、市场国际化。

1、抓住机遇，调整业务结构

传统高速公路勘察设计主业逐渐式微，国家将继续加快城市化步伐，大力发展公共交通，这意味着轨道交通建设、市政建设、环境景观建设将迎来重大机遇。公路设计院要把握当前国家发展的重点方向，找准增长点，在轨道交通、市政建设和环境规划上有所建树。

2、积极探索，调整市场结构

我国基础设施建设已发展到相对完善的程度，国内基建市场将趋于平缓和萎缩，因此，公路设计院的市场结构必须要进行调整，既要稳固国内市场，也要积极探索进入海外市场，大力实施“走出去”的“大海外”战略。

开发海外市场并非易事，一是国际形势多变，政局变化、自然灾害、风俗文化差异等都是风险因素；二是人民币升值导致成本优势逐渐削弱，而国内企业在国际项目上的争夺加剧，价格战频发，进一步压缩了利润空间；三是国际工程承包方式正在快速向总承包方式转变，这对企业的融资能力和资金运作能力提出了更高的要求；四是一些国家重重设置市场壁垒。这些客观因素都加大了公路设计院进一步开发海外市场的难度，在这样的形势下，公路设计院仍然要坚定“走出去”的决心，在初期的一段时间内以“借船出海”和“合作共赢”为主要经营策略，不断积累经验，提高管理水平和风险抵御能力，适应国际工程总承包的发展要求。

三、变方式

公路设计院在考虑发展速度的同时，应该更加注重发展质量，要充分发挥主观能动性，与时俱进，在改善发展模式上下功夫，在巩固和抢占市场的过程中要有所取舍，大力促进科技创新和管理创新，进一步解放思想，拓宽视野，推动企业在激烈的市场竞争和不断变化的国际国内形势中稳步发展。

1、准确定位，有所取舍，高效发展主营业务

公路设计院要保持主营业务的高效良性发展，首先要对自身有准确的定位，要有所取舍，只有这样，才能巩固地位，实现高速度，高效益的长足发展。

2、着力提高主体业务的附加值

公路设计院的主体业务仍然是设计，设计成本对于项目整体而言，只是很小的一部分，设计单位技术水平的高低、出图质量的好坏以及设计配合的积极程度给项目整体造价带来的影响要远大于设计成本本身。从成本管理的角度而言，一个项目的成本控制在设计阶段占到了70%～80%的量，而到了工程阶段则只占30%～20%的量。由此可见，设计业务具有很高的附加值，其中隐藏着巨大的利润空间，如果和施工单位结合，充分发挥公路设计院的技术优势，通过精心规划和优化设计降低成本，就可以很好地提高盈利水平。因此，设计院要在提高主营业务的附加值上下功夫，与施工企业联合进行设计施工总承包、项目代建制等都是行之有效的模式和途径。

3、从生产经营模式向知识经营模式转变

公路设计院要把知识和信息视为基础经营资源，树立“智力资源优于自然资源、知识资本重于物质资本”的经营理念，要“以人为本”、“以能为本”、“以知为本”。一是要整合内部知识资本，进一步促进知识的共享和传承，促使员工持续学习，并尽量避免企业内部存在“不可替代”的人，以减少个别人员流动为企业带来的风险；二是要以技术创新为中心，迅速提升企业知识资本存量，并加强对知识产权的保护，注意防范知识产权风险；三是要主动面向市场，深入了解和掌握国际工程勘察设计市场技术标准的动态信息，逐步熟悉国际惯例，提高涉外经营的综合水平。

4、从技术服务模式向集成服务模式转变

集成服务是指为业主提供一体化，全过程，全寿命周期的服务，这种服务模式符合行业发展规律，是设计企业行之有效的新增长点。公路设计院要拓展试验检测维护加固、工程监理、工程改扩建、特色施工、后评价和其他营运服务，发挥规模效益和集成效益作用，拉动主业发展。

四、强人才

发展新业务、开拓新市场所面临的人才短板是所有公路设计院战略转型期间所要解决的重要问题，在市场国际化、业务多元化的新形势下，公路设计院要以经营战略为指导，以适应市场环境为目标，继续加强人才队伍的建设力度，做好人力资源的长远规划，做到人力资源总量的增长与公司营业收入的增长相匹配，人力资源专业结构根据公司业务结构和市场结构的变化进行优化调整，实现人力资源素质稳步提升。

1、总量控制，适度增长，积极推进人力资源结构优化

对于以设计为龙头的工程公司而言，专业设计人员的比例一般控制在60%左右，其他40%的人员则主要从事商务、市场开发与经营、项目管理、采购、施工等工作，这个人才缺口如何补充是摆在当前转型时期所有公路设计院面前的巨大问题，如果全部采用外部引进的方式进行成本和人员管理是不现实的，因此，公路设计院要在公司内部开辟更多的职业通道，设计合理的有激励性的人力资源政策，并加强培训力度，有效地引导部分设计人员进行职业方向的转换，同时辅之以外部引进，才能比较稳妥地完成人才结构上的转变。

2、大力引进和培养复合型、国际化人才

在新的市场环境下，既熟悉国际市场环境，又兼备语言、技术、管理、法律、商务等方面能力的国际工程承包管理人员是公路设计院目前所迫切需要的。因此，培养和引进复合型、国际化人才是公路设计院在进行人力资源规划时需考虑到的一个非常重要的问题。主要从两个方面来进行解决，一是要本土人才国际化，抓紧国际化经营管理人才的培养贮备，把培养造就跨国经营人才队伍作为一项长期任务来抓，逐步建立多层次、多形式的外向型经营管理人才培养体系，多渠道地培养复合型人才，如举办高级研修班，将学员派往国外培训和工作锻炼等；二是可以引入部分国际化复合型的成熟人才，这就需要相关人才引进政策作为支撑，要以待遇留人，以事业留人。

3、广开渠道，引进和培养各层次新业务领域专业人才

既要满足高强度的公路业务对人力资源的需求，又要在企业内部发掘开拓轨道交通、市政建设等市场的领头军，这就需要对现有的人力资源进行细化分析和重新配置，通过分梯队作战的方式逐步实现向新领域的过渡。可以从外部引进一批中高层次的成熟人才，并将自有的人力资源分批次分梯队，逐步投入到新业务中，领头队伍在实践中有了业绩、经验以后再带领第二批队伍慢慢上手，逐步扩大规模。同时充分发挥培训在盘活人才存量、提升人才素质、优化人才结构方面的作用，在新业务的拓展过程中要积极准备、提前策划，做到“完成一个项目，培养一支队伍”。