四川信息职业技术学院 袁 莉 四川省广元市财政局 翟昌福 西南财经大学 袁术洪

一、引言

全面预算是指企业结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个会计年度或一个特定经营期间的经营、投资、财务等活动作出的安排，提出的相应对策性方案。决策是针对未来的，而未来又是不确定或有风险的，所以企业的经营活动始终在价值与降低成本之间进行权衡，因此，全面预算管理的特点体现在“全员、全面和全额”上。全面预算综合管理方法，凭借其在计划、控制等全方位管理方面的优势，高效整合企业所拥有的资金与实物、业务、信息、人力等各种资源，规范处理企业内部责、权、利的关系，优化资源的配置，提升企业经营成效，成为企业战略管控的手段。全面预算与战略管理和绩效管理进行互动，使企业的战略、预算和绩效三者之间形成一个闭环，确保企业发展战略目标的实现。同时，预算要与企业的各项管理机制相适宜，形成良好的管理环境，确保其积极性得到充分发挥。

二、企业预算管理存在的问题

（一）预算管理理念被曲解 大多数企业对预算管理重要性认识不足，其管理理念未深入人心。不少人，甚至是企业领导也认为，企业只要当前的财务状况，经营成果和现金流量良好，能实现盈利就行；用不着搞全面预算控制，预算就是数字游戏，工作规划等同于预算指标，编制的预算体现不出管理目标，对企业指导意义不大。相反，进行全面预算不仅浪费时间，还浪费大量的人力物力，并增加了企业的运营成本。以上观念和认识都是对全面预算管理的歪曲。

（二）全面预算的组织控制有待建全 建立健全预算管理的组织体系和运行机制，是稳步推进全面预算管控的坚实基础和保障。全面预算管理是一项系统工程，无论哪个环节出现问题都将涉及到整个预算管理的有效性。长期以来，企业预算组织机构不健全，甚至没有设置相应的组织机构或者部门来负责全面预算工作，企业以传统的财务收支预算或者在此基础上的延伸代替全面预算，编制预算主要是按照企业负责人的想法或以财务部门收支计划编制，而不是采取上下联动，全员参与来进行。在预算编制过程中，许多企业的生产、销售等基层业务部门的中下层管理人员极少能够参与预算，不少业务经营计划与预算脱钩，预算与核算出现两张皮，预算的科学性和权威性得不到体现。预算执行过程中也将遇到很大的阻力，使预算缺乏可操作性，造成企业预算的软约束。此外，在规模大、业务层次多的多级法人框架下的企业中，企业组织机构的预算常常不能反映母子公司多级精细化的管理关系，造成信息的传递滞后，增大协调的困难，使全面预算管理很难落实到位。

（三）全面预算编制的依据不够充分 多数企业采用高度集权管理模式，中下层管理者根本没有话语权，好的建议和方法无法表达，决策层往往以自身的认可度作为编制预算的主要依据；有的把个人情感、喜好等因素掺杂其中，把编制预算作为争夺资源的工具，用编制的预算来迎合上级。在编制预算时，对财务数据过于依赖，没有充分收集影响预算编制的主观的、客观的，内部的、外部的各种因素，致使预算编制依据不充分，编制的预算缺乏科学性、客观性，经不起市场的检验，与实践活动相脱节，导致预算管理缺乏对企业发展战略目标的指导意义。

（四）编制方法过于格式化 预算编制是预算管理的关键环节之一。在我国，多数企业的预算编制，都采用增量或减量的方法，就其原因主要是：（1）该编制方法简便；（2）默认历史水平的合理性；（3）给预算留下可操纵的空间。有的企业用Excel统计表将各部门每日的开支申请进行归类汇总，与上期汇总数和预算数对比，进行增减调整后作为预算，而不是按照预算编制程序和要求，根据实际情况，采取自上而下、自下而上，通过层层编制汇总而成。

（五）监督考评机制不健全 预算的监督考评是一种动态的过程。目前，“重编制、轻执行、不考评”是企业全面预算管理中普遍存在的现象。在预算的编制阶段，企业各职能部门及其下属的各单位负责人都可能参与到其中；而在预算实施、调控、跟踪调查阶段，其参与者甚微。不少企业尚未建立建全预算管理制度，部门之间不科学、不平衡，执行过程的随意性，企业费用预算控制的不严格，造成预算超标、甚至出现无法支付工资的情况发生。由于缺乏科学的预算考评制度，没有形成比较完整的预算事前、事中、事后控制的监督、考核、评价、激励、处罚控制体系，对日常执行情况的考核较少，各级管理部门一般只是年终考核预算总体指标，使各项预算控制指标难以落到实处；不能及时将预算执行情况反馈给相应的管理部门，影响预算管理工作的深入开展。

三、企业预算管理改进方法

（一）培养企业全面预算管理意识 企业要广泛宣传、深入学习全面预算管理有关知识，提高认识，树立“面向未来和基本活动分解编预算”、“面向市场编预算”、“与企业中长期战略或发展规划保持一致实施预算管理”的意识，使日常的预算管理成为企业实现长远发展战略目标的基石。确立的预算指标，不仅要科学、客观，经得起市场的检验，而且易于被企业的员工接受。

“财务预算是指企业在计划期内反映预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表”，全面预算并不仅仅只包括财务预算（财务预算只是全面预算的一部分），还包括经营预算和资本预算。“经营预算是指企业日常发生的各项活动的预算。包括生产预算、销售预算、直接人工预算、直接材料采购预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等”；“资本预算是指企业投资和筹资业务的预算，包括固定资产投资预算、债券投资预算、权益性资本投资预算”，全面预算管理也不仅仅是财务部门的事情，需要企业全员参与，企业的各部门和每位员工都是预算管理的一份子，企业负责人是全面预算管理的重要组织者、管理者、参与者，对于推动全面预算管理有效实施具有十分重要作用。

（二）完善全面预算管理体制 企业建立全面预算管理体制，要充分考虑影响预算的内外环境因素，遵循高效有力、经济适度、合法科学、全面系统、权责分明的基本原则。

（1）设立决策机构。企业要根据管理需要设置预算委员会，预算委员会在全面预算管理组织体系中处于领导核心地位，是专门实施全面预算管理的决策机构。其组成人员既有企业负责人，又包括内部相关部门的主要负责人等。

（2）建立预算管理工作机构。企业应当在预算委员会下设立预算管理工作机构，配备专业人员，或者指定企业有关部门履行预算委员会的日常管理职责，负责预算编制、执行、调整、决算等工作。工作机构一般设在财务部门，由总会计师（或财务总监）兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门的人员参加。

（3）明确预算管理流程。一是预算编制。在真实、完整、可靠性原则的基础上编制各项预算，使预算有充分的依据。企业各部门上报预算数据时除预算表格外，需另附各项预算的详细说明作为依据。二是预算执行。经过批复后的企业预算，各预算实施部门，还应根据实际情况将各指标细化、分解，确保预算的贯彻执行。对某些重要项目和部门，要按照预算分级控制体制，按预算归口管理部门划分，将预算进一步细化，实行二级甚至更多级次的预算管理。广泛运用现代信息技术，将计算机和网络技术应用于企业预算管理，提升预算执行中的准确、快速、高效。三是预算的调整。企业要定期、不定期对预算执行情况进行跟踪，分析差距、查找原因，采取相应的对策。当预算执行中发生市场环境、经营条件、国家政策或者其他不可抗力等因素变化，导致预算执行出现重大差异，且通过内部挖潜或其他措施无法弥补时，应当及时进行预算调整。预算调整，必须经由相关责任人或授权人进行审批后执行。为了避免年度预算因跨度期长，出现无指导意义和无执行意义的缺陷，对于年度分月滚动预算表在的毛利润指标、净利润指标、资金结存指标等，一般情况下，采用滚动预算编制方法，企业在编制滚动预算表时，允许对以上三项指标有5%以内的变动。例如，当主要原材料市场价格比年度预算上涨30%时，采购部门可以申请调整预算，避免对市场变化反映的迟钝。

（4）预算评价。企业要定期或不定期召开预算执行分析会议，全面分析、评价预算执行过程中出现的问题，研究对策，采取切实有效的政策措施，矫正预算执行的偏差。评价指标的确定，要充分考虑对企业战略及实现目标产生重大的影响，包括财务和非财务指标，也要兼顾与管理层次、承担任务以及工作性质等因素。绩效考评要服务于企业的整体目标，有利于促进企业预算控制、信息反馈、评价和监督。

（三）预算编制优化程序 要保证预算编制科学合理，必须优化预算编制程序。企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”进行。经过自下而上多次反复，确保预算既能反映企业发展战略和长远目标，又切实可行，充分发挥全面预算的管理作用。

（1）预算编制的前期准备。可行性调研，要始终围绕企业经营战略以及影响企业战略实现这个核心内容进行，制定全面预算编制的原则，积极做好政策调研、广泛收集各种信息资料，软件调试和编制方案设计等各项前期准备工作，确保预算编制的顺利进行。

（2）提出预算方案，下达目标。依据企业在特定时期内的总体目标，确定年度目标，制定预算编制原则、方针，明确预算的编制策略，由预算委员会将目标下达给各各部门或者责任中心分解编制。

（3）编制上报部门预算。预算各基层执行单位，根据企业预算委员会下达预算的控制目标和政策，结合自身业务、工作目标和管理要求、特点，及时编制和上报本预算单位的预算草案。

（4）业务部门审议平衡，汇总编制各部门预算草案。各业务归口部门对归口单位上报的预算按照预算委员会预算编制原则、政策、控制指标和要求进行审查、平衡、汇总，编制部门的生产、销售以及财务等方面的部门业务预算，并上报给企业的财务管理部门审查汇总。企业各部门在审核下属部门预算时，要按照成本费用项目逐项进行审核，要对下属部门的分项预算进行源头分析，使每项成本费用有根有据。

（5）部门预算草案审核、批准。预算执行部门编制的预算方案，经企业业务部门审查汇总编制出部门业务预算后，由财务管理部门审查，汇总编制成单位预算，报预算委员会审核、批准执行。对不符合企业目标管理的预算和预算编制中发现的问题提出合理调整的方案，及时通知有关预算的执行单位予以修改和完善。然后根据各部门修改完善后的预算、审查、批准执行。

（6）预算的执行与调整。批准后的部门预算，各部门应及时分解下达给各预算执行单位。在预算执行过程中，要加强执行情况检查和监督，实施动态控制，及时纠正执行中的偏差，对于重大的不可抗力因素导致预算执行出现重大差异的，应当按照管理要求及时进行预算调整。预算调整，必须经由相关责任人或授权人进行审批后执行。对于一般性的可以接受和容忍的差异，不需要调整预算。

（四）合理分配预算管理权限 随着社会经济的发展，企业管理的加强，全面预算管理在企业战略目标中被广泛运用和实践，建立和完善全面预算组织框架、管理制度，合理分配内部的权、责、利是确保企业管理目标实现的重要保障。预算管理与企业治理结构有着密切的联系，企业应赋予内部各级管理部门充分的权利，让其发挥主观能动性。首先，以物为中心的预算发展成以人为中心的预算，要求企业尽力去满足不同层次的人们的需求，并帮助其实现自身价值，这是当今预算管理的重要目的。其次，在预算的编制、执行及考评中，常常涉及到企业内部各管理层次之间权、责、利的划分，强调权、责、利三者的关系对等，是保证预算顺利分解和执行的前提。再次，预算的决策、执行、监督权的相互分立,是确保权力相互制约的基石。有效地运用激励机制，并充分地调动企业各级、各部门以及员工的积极性和创造性，成为企业预算管理能否成败的关键性因素。

（五）预算编制中的特殊处理方法

（1）刚性支出预算的编制。为了避免到时企业无力支付员工工资、缴纳税务部门税款、支付水电费用等情况发生，保证企业正常运行进行，在对于工资、税金、水电费等刚性支付项目进行预算编制时，可以按粗算金额加成并结合企业内部银行管理，预留额度的特殊处理方法进行预算编制。具体方法是：一是匡算加成法。以工资的匡算金额加成3%-6%，用来编制次月的工资资金预算。由于企业大多实行当月工资次月发放的办法，次月支付的工资金额，是根据本月生产产品的数量、各产品的工价来计算直接工人工资，再根据本月考勤和绩效等计算车间间接工资、公司管理人员工资。在所有的工资项目里，工人的直接人工工资是主要部分，编制次月滚动资金预算表，可以只考虑粗算的直接人工工资加成3%-6%，其他工资以粗算金额为准。二是预留额度法。对一些刚性项目支出可以通过内部银行预留额度的方法，在当月资金流入不足的时候，缩减其他支出，保障必要刚性项目的支付。如，当月预算资金流入100万元，当月预算刚性支出40万元，当月预算其他支出45万元，当月预算资金结存15万元。企业内部银行会首先扣除结存的15万元和刚性支付的40万元，这样内部银行的结存额度为-55万元，只有当资金流入超过了55万元时，才会产生资金的正结存，才可以保证其他项目的支付。

（2）编制预算分析报告可借鉴管理会计的方法。预算管理的起点是预测，经过预测来设定企业的目标利润。大量、准确的信息资料是预测的依据，而汇总信息属于管理会计的范畴。如，在分析相关因素变动对实现目标利润的影响时，就需要用到管理会计中的方法。假设：某企业生产和销售单一产品，该企业计划年度内预计销售产品3600件，全年固定成本为50000元，该产品单价为50元，单位变动成本为25元，则计划年度的目标利润为：目标利润=3600×（50-25）-50000=40000（元）；或者先确定计划年度的目标利润为40000元，则实现目标利润的销量为：实现目标利润的销售量=（40000+50000）/（50-25）=3600(件)。若该例中的其他条件不变，只是固定成本减少了10000元，则目标利润不仅可以实现，还能超目标10000元，这时实现目标利润的销售量=（40000+40000）/（50-25）=3200(件)。

［1］ 张熙庭：《战略预算——管理界的工业革命》，广东经济出版社2010年版。