集团公司“平衡型”财务管理模式构建

2014-03-29河南经贸职业学院

财会通讯 2014年4期

河南经贸职业学院宋薇

一、引言

在现代企业管理模式下，财务管理已经成为企业管理的中心环节，围绕KPI考核、经营财务风险控制财务管理体系，已经成为主导企业发展的内部推动力。从集团公司的发展和特点来看，现代集团公司层级多，结构复杂，管理难度大。财务管理作为企业管理的中枢和命脉，其管理跨度、维度和力度也越来越复杂，并且实现非常困难。处理不好财务管理问题，对企业可能引起灾难性的后果，国内的巨人集团、广东信托投资等公司在集团管理过程中的财务失控，就直接导致企业的破产。如何构建财务管理的最佳模式，实现集团公司财权的适度划分，实现集团内部各个主体的有效管理，形成集团公司的整体合力，产生规模效应，是集团公司管理需要重点解决的问题，这直接关系着各方面、各利益主体、各阶层财务管理组织经营的积极性、创造性与责任感，关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运营的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的重大问题。本文力图通过探讨如何构建集团企业最合适的财务管理模式，为中国集团企业的改革发展探索出一些可以借鉴的做法。

二、集团公司“平衡型”财务管理模式构建

（一）构建权力适度分配，以资金管理为核心的“平衡型”财务管理模式

（1）实现资金、预算管理的高度集权。实行预算统一管理。集团公司对下属公司的预算制定拥有最终决定权。集团公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给下属公司。下属公司根据集团公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报集团公司审批。集团公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各下属公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各下属公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，下属公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。具体预算管理的实现形式，可根据下属公司与集团公司的资本关系通过法人治理结构（如股东会、董事会等）来实现。

（2）对投资与利润分配管理实行集权与分权相结合。利润分配是集团公司资源分配的核心内容之一。对于分公司和事业部，收入已直接计入集团公司，不存在利润分配问题，对于控股下属公司和参股公司，集团公司主要以股份分红的方式参与利润分配。对于集团公司，下属公司所增利润要按一定的比例留在集团公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证下属公司自身发展需要和员工利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。

（3）实行核算的分权。集团公司财务的集中管理并不排斥下属公司的独立核算。特别是对于有独立法人地位的下属公司，更要尊重其独立核算的权利。这些公司在集团公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。因此在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，也必须体现其应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均由公司按财务会计制度和有关规定办理。但有时为了内部汇总和财务监控需要，这种独立核算必须遵守集团公司统一的会计政策。

（二）“平衡型”财务管理模式下不同财务主体的管理方式在“平衡型”财务管理模式下，各个财务主体的财务管控模式都是不同的，充当的角色也是不同的。具体来说如下：

（1）总部职能部门。集团公司总部职能部门是集团公司战略意图的承载机构，发挥集团公司总部在各个方面的领导作用，是集团总部的具体化身。作为集团公司总部，最重要的职责就是要集中控制集团公司的资源，控制财务风险和经营风险。

一是集团总部必须实现以强化风险控制为目的的资源统一控制。首先，资源是指公司拥有或控制的能够为公司创造价值的东西，包括货币资本、人力资本、品牌、技术、专利、销售网络、采购配送、管理等，集团必须集中控制这些资源。只有掌握了资源控制权，才可能从根本上约束下属公司的行为。实现了资源统一控制，首先能够保证下属公司行为不会偏离集团整体目标。下属公司作为集团战略的执行者，是集团整体的一部分，对于不同的下属公司，公司总部分配给不同的战略使命，而集团整体战略的最终实现取决于其分配给下属公司的战略使命是否得到了有效执行。在多级法人治理结构下，资源高度分散在各级下属企业，下属企业对于集团公司没有任何的资源依赖性，这会导致总部控制作用与决策力度因为对资源控制的无效性而大大削弱。总部统一控制资源在一定程度上摆脱了被架空的状态，在资源配置和战略控制方面掌握了主动，下属公司将因为缺乏资源而产生对集团总部的高度依赖性。然后，避免盲目担保带来的财务危机。总部作为集团体系的最高决策层应该全面负责集团的投融资活动，整体调控集团的财务风险。公司的投融资活动需要从公司内部转出资源，融资活动也需要有充分的资源作为担保，因此控制了资源就等于在投融资活动中掌握了主动。资源集中不仅可以提高集团在整体信贷信用等级，扩大融资能力，更重要的是集团下属公司不再单独与银行发生借贷关系，从而能够避免资源投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性。其次，确保统一的制度实施。资源分散的情况下，集团内部存在多级投资中心和扭曲的利益主体格局，难以形成具有高度集中权威的管理指挥系统，缺乏统一的规章制度，各种制度化渠道阻塞。统一控制资源可以通过强化对下属公司的约束力使集团制度推行变得容易。只要集团总部能够制定出一套科学、合理的制度体系，那么集团所有的业务活动都可以纳入制度化的框架中来。再次，确保资金安全。集团通过资源统一控制体系，可以实现对下属公司经营的监控，包括成本、费用的监控，对财务成果核算与利润分配统筹等，及时掌握资源流向，确保集团资源的安全稳健，最大限度地防范财务风险，杜绝内部资金流失的可能。最后，资源控制的内容与途径。集团公司资源主要表现为人力资本、货币资本、品牌技术、专利、销售网络、采购配送、管理等。资源控制就使要对以上资源进行统一管理，统一调度。其中，资源控制最主要还是表现为货币资本和人力资本的控制。

二是集团总部必须以整合系统效益为核心进行资源统一配置。随着集团公司规模不断扩大，总部必须统一配置资源，提高资源使用的效率，这也是资源控制的目的。集团公司内部的各个经营主体，无论业务差异有多大，都会通过集团公司整体的支持系统发生关联，如共同的客户群体，共同的产品链，共同的资金来源、共同的品牌等等，这就使得总部统一配置资源显得十分必要，有利于实现集团公司“1+1+1＞3”的整体协同效应。首先，统一配置资源可以有效降低交易成本。集团内部资源很大程度上可以在内部成员单位之间实现共享，避免集团内部机构的重复设置，工作重复进行，最大限度地降低运营成本；货币资源通过集团内部调剂余缺，节约了资金成本；品牌塑造由集团总部负责，统一筹划，可以节约广告费用；营销网络内部成员共享共用，可以降低网络建设成本等。从财务角度来说，最重要的是实现集团公司全局观念，对资金进行的统一筹措和投放。然后，统一配置资源可以提高资源周转和使用效率。统一配置资源，可以使真正需要资源的下属公司得到足够的资源支持，充分调度集团闲置资源，加快资源周转速度，提高使用效率。如在集团公司内部，下属公司可以不直接面对资本市场，集团公司总部就相当于集团的“内部资本市场”，通过结算中心或财务公司（后有专题论述）随时满足下属公司的资金需求，降低了融资成本，提高了融资效率。统一配置资源还有利于避免下属公司为提高绩效而进行资源争夺，可将资源占用和绩效挂钩，实现绩效考核的公平，提高下属公司积极性，提高资源使用效率。其次，资源统一配置有利于实现规模经营。集中分散资源，充分发挥资源的规模效应，不仅可以确保集团下属公司正常的生产经营，而且可以创造资源在集团体系中集中的优势，实现集团体系下的规模经济。集团公司可以通过将资源集中投放到某一领域，实现下属公司分散投资难以带来的规模经济和超常规发展。在资金融通方面，集团公司可以凭借其在合并财务报表的实力大幅提高其信用等级，从而融到大笔信贷资金。最后，统一配置资源的方式。集团总部进行资源配置主要有两个依据，第一是下属单位承担的战略使命。比如某个下属公司承担的是整个集团的新技术产品的研发工作，那么在资源配置上则侧重研发资金和研发人员方的分配。

（2）事业部与分公司。事业部和分公司都没有独立的法人资格，是集团公司下属相对独立的经营单位。从整体上讲，集团公司对它们的财务管理监控应重点放在资产经营制上。资产经营制指集团公司对下属业务经营单位投入一定量的一定量的资产总额（实际是净资产，对外负债由集团公司直接承担），由各业务单位在一定授权范围内自主经营。对事业部和分公司的财务管控主要体现在：一是全面直接地监控。事业部和分公司的财务主管直接由集团公司委派，并由集团公司考核，不受所在下属单位约束，以确保集团公司的财务管理权限。基本的财务管理制度必须推行集团公司的统一规定，并定期进行检查。融资（担保）权、对外投资权和利润分配权等，由集团公司统一处理和审批。利润分配方式由集团公司确定和掌握。二是确保资产的保值增值。事业部和分公司必须以盈利为前提，实现委托经营资产的保值增值。首先要在全面预算的框架内控制成本，将最高成本边界线作为警戒点，在此基础上将成本目标细化成为一个运营环节上的具体成本要求。其次要创造价值，确保收益率不低于行业平均水平（有特殊战略需要的除外），否则就没有市场竞争力和长期投资的价值。

总之，对于事业部和分公司最重要的管控要抓住净资产收益率指标，围绕这个指标进行预算和考核，并进行直接全面的财务过程控制。

（3）控股子公司。控股子公司是独立的法人机构，通过资本纽带建立与集团公司的联系。子公司无论从事何种经营活动，都必须服从集团公司资本运营的需要。集团公司对子公司的财务管理，也要以资本运作为核心。首先要在发挥集团公司整体优势的同时，充分尊重子公司的独立法人地位和资产独立性；其次要建立以资本利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩；第三要处理好集权和分权的关系（前已有论述）。

集团公司对控制子公司的控制必须通过企业的股东会和董事会来实施。从财务管控来说，重点要控制以下权力：投资决策权，包括子公司再设立分、子公司或对外投资参股的权力；资产重组权，如子公司接受外部投资而使股权结构发生变化，或进行资产重组、分拆及合并；利润分配权，分红配送、资本公积金或公益金的计提等方案制定；重要财务政策制定权，财务报表的合并权；下属公司公司财务负责人的任免权，特别是对一些新并购的企业，集团公司更需要直接委派财务主管；集团公司内部关联产品或交易的定价权。

总之，对控股子公司的财务管理，必须尊重其独立的法人资格和资产独立权，通过建立规范的法人治理结构来实现集团公司的财务管理。从内容上是通过资本利润率为核心的指标来进行监督和考核。从操作层面是要直接委派财务主管。

（4）参股公司。参股公司的情况比较简单。由于集团公司对参股公司不掌握控股权，无法控制其经营活动，因而只能将财务管理的重点放在投资收益上，坚决行使相应的建议权、表决权和否决权，具体的操作为：一是通过外派的董事、监事或其他产权代表，按照参股公司章程规定，参与投资、分配和资产重组等重大决策，掌握分析其经营状况、经济效益和重大变化。二是定期（月度、季度和年度）要求参股公司提供财务报表，并进行认真分析公司存在的经营和财务风险，确保投资安全。三是尽可能避免利润转增资本金，积极争取兑现分红。对于亏损企业，要分析具体情况，争取尽快转出股份，减少投资损失。

（三）“平衡型”财务管理模式的基本制度安排

（1）财务总监制度。财务总监是由企业的所有者或所有者代表来任命的，属于公司高层管理人员。财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督，而且应对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一致性等进行监督，因为会计核算的财务成果显然是与企业所有者的利益密切相关的。另外，虽然财务总监的主要职能是财务监督，但是监督总是寓于管理之中的，财务总监在行使对企业筹资、投资、用资、耗资等一系列财务活动的监督职能时，总是要与财务计划、成本控制、会计核算、财务分析等许多财务、会计的具体组织管理工作紧密结合起来，因而财务总监也必然具有一定的管理职能。因此，从普遍意义上说，财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，体现所有者意志的，全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。

（2）建立集团公司财权配置的有效制度。财务管理是企业管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心。集团公司在主要负责人和财务总监的管理下，集团公司可通过设立内部银行或结算中心对各独立核算单位资金进行统一管理，除在银行保留一个费用结算户外，其他账户在资金部.资金部通过内部融资功能对资金实行有偿使用。并制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的日常工作。

（3）内部银行制度（如财务公司、结算中心、资金调度中心等）。内部银行制度是大型集团公司内部财务控制得典型手段。它是将银行得基本职能和管理方法，如监督、控制、信贷、结算、利率等经济手段和经济杠杆，引入企业内部管理而建立起来的内部资金管理机构。内部银行经常通过财务公司、结算中心、资金调度中心等形式来设立。

（4）建立统一的财务信息系统。财务信息系统的构成主要包括：一是财务核算信息系统。财务核算信息系统是最传统的财务控制信息系统模块，该系统主要以核算为基础，为管理和控制提供实时数据。核算系统必须满足集团公司及时准确了解下属公司的要求，财务业务必须一体化。财务业务一体化是指在IT环境下，将财务会计流程和经营业务流程有机结合，当一项经营业务发生时，由业务相关部门的人员录入业务信息，当信息进入系统后，立即储存在制定的数据库，同时该活动经过动态会计平台，生成实时的会计凭证，并经过有关审核确认后登录在相关账簿和报表上。这样就实现了数据来源的统一，避免决策混乱。二是全面预算管理系统。集团公司可以通过全面预算管理系统实时对下属公司进行事前。事中和事后的财务管理。全面预算管理系统应当包括预算编制模块、预算差异分析模块、预算执行与控制模块、预算的分析与考评模块。三是资金信息系统。资金信息系统能够对集团公司内部所有资金流动状况进行监督和控制。资金信息系统实施的前提是集团公司总部要建立资金结算中心，通过资金结算中心获取所有的资金动态数据，同时，资金信息系统应当和财务信息系统及全面预算管理信息系统紧密相连。集团公司通过资金信息系统能够检测财务信息系统数据的准确性，也可以通过全面预算管理信息系统提供的数据进行资金的调拨与配置。

财务信息系统实施的关键还是在于专业岗位人员的参与，为保证信息系统的有效使用，还必须建立保证财务信息准确及时传递的强制制度，制度应明确相关岗位职责，信息传递与跟踪的方式以及财务信息传递的考核奖惩办法。