●中铁第四勘察设计院集团有限公司 戴小玢

一、概述

2011年以来全国铁路勘察企业经受了严酷考验，国家对高速铁路建设全面采取宏观调控，大部分铁路建设项目一度处于停工、半停工状态。近期铁路建设情况逐渐好转，特别是在今年，中国铁路总公司调整增加了铁路建设的目标，意味着国内铁路建设投资将继续加大。“高铁走出去”的战略打开海外铁路市场，对全国铁路勘察企业来说是机遇更是挑战。而且经历了建设调整时期，部分企业仍面临资金短缺、清欠工作繁重等问题。新的经济环境对财务管理提出了新的要求，铁路勘察企业如何加强财务集中管理，以更好地运用财务管理手段来应对新的经济环境，对企业的发展有着重大且深远的影响。

财务集中管理就是借助现代网络通讯技术，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而在战略上实现集中监控、整合内部资源、防范决策风险、提高效率的一种管理理念和模式。

财务集中管理是集团企业财务管理的方向，为了适应企业集团的整体战略发展和财务管控的规范化，为了适应“高铁时代”铁路建设的迅猛发展，越来越多的铁路勘察企业采用财务集中管理这一管理模式。而且，实行财务集中管理的勘察企业也已经取得了一些成效：资金集中实现集团资金基本有效运转；数据、财务人员集中实现了资源合理配置；会计核算集中一定程度上减少了决策者的行政干预行为。

二、勘察企业加强财务集中管理的必要性

尽管实行财务集中管理的铁路勘察企业已经取得了在资金、数据、核算、决策等方面的一些成效，但是不断变化的市场环境和财务环境使财务集中管理暴露出了一些问题，而且新的环境要求企业必须加强财务集中管理。

首先，是竞争激烈的国内市场的需要。在这个竞争激烈的铁路勘察市场，更加及时、准确、有效的财务信息为企业决策提供了信息保障，也一定程度上实现了集团总部对下级单位的实时监督。当企业面临重大的投资、筹资等经济活动时，资金结算中心要保证大量资金流以提供有力支撑，这对各企业资金结算中心提出了更高的要求，保证资金更有效的管理和使用。

其次，是打开海外市场的需要。中国高铁的快速发展引起世界的关注，“高铁走出去”是一个长期的国家战略。但是，对国内铁路勘察企业来说，应收账款巨大、资金集中使用效果不好、财务制度不适用国外环境等等，这些问题将制约扩展计划。

三、勘查企业财务集中管理存在的问题

（一）会计管理职能弱化，会计监督不到位。财务集中管理将会计核算从财务活动中分离出来，成立会计核算中心，集团公司的各项业务统归由核算中心处理。核算中心往往人手有限，每个会计人员要核算多个会计主体的业务，每天要处理几十笔、上百笔票据，工作量之大可想而知。正因为如此，会计人员仅能就领导签字授权是否正确、金额计算是否准确无误、票据是否合格进行核实，而经济业务是否真实、费用发生是否合理，则往往被忽视。

随着往来款项增多，会计人员还要面对大量往来账的核对，内部往来账的正确挂账直接决定了集团公司合并报表的抵销分录，外部往来账的正确核算影响着会计主体的偿债能力。但核算中心会计把往来账挂在账上，显示在报表中，却不能及时督促相关部门清理。可见，仅核算不管理的核算中心不能提供高质量的会计信息。

实现集中核算，其出发点是加强监督，带来的问题是由于会计脱离被核算单位，不了解被核算单位业务状况，反而监督不力。实现财务集中管理后的业务处理流程是报账员把票据整理后拿给核算中心会计人员报账，直到此时会计人员才开始进行这项经济业务的会计监督，甚至连经济业务的经办人都见不着，需要通过电话来了解某些临时发生的、非正常的经济业务的情况，这时的会计监督表现得非常被动，监督的效果不显著。

（二）预算执行不力，资金使用率低。虽然企业都建立了相关的预算制度，每年也定期召开预算工作会议，但各级预算编制人员花费很大力气编制的从下而上的合并预算和自上而下的分解预算，最后仅仅写在纸上，没有结合实际分析研究，没有根据突发状况更改预算，使之合理可用，整个预算管理流于形式。年终决算时，各个预算指标超标的超标，未达标的依旧未达标。而考核片面甚至没有考核也是预算执行不力的原因之一。

预算管理失控导致的是资金使用效率低下。比如，大额材料采购资金超预算，但不采购影响生产，只好削减投资预算的资金；工程投入资金预算未达标，大量资金闲置在资金结算中心。

（三）制度不完善，内控风险导致企业效益流失。在当前形势下，经历了不短时期的铁路建设调整，新项目的竞争更为激烈，铁路勘察企业为获得新项目，不仅加大投标成本，经营成本也大幅增加。有的企业在“一切为了经营”的方针下，经营部门被领导层过度授权，费用支出随意性大，超标准支出现象严重；一些经营人员甚至用合理的票据来套取现金，核算中心很难发现，从而无法控制。这种种失控现象使本来微利的企业出现亏损，本来亏损的企业更是雪上加霜。

无论是竞争激烈的国内市场，还是新开辟的海外市场，都要求铁路勘察企业完善制度，以适应环境，从而降低企业经营风险和财务风险，避免企业效益流失。

四、加强勘察企业财务集中管理的对策建议

（一）转变会计职能，由核算型向管理型转化。会计电算化曾经把传统会计中的会计人员从纷繁的核算工作中解救出来，逐渐实现了财务管理的目标，但面对财务集中管理这样的新型管理模式，会计电算化表现得应接不暇。要实现会计职能的转化，首先是建立更完善、更强大的网上报销系统，实现报销业务自动生成凭证，把核算中心会计人员从重复编制差别不大的报销分录中解放出来；其次，扩大核算中心规模，适当增加人数，更深入细致地完成财务基础工作。

会计职能转变的过程也是会计人员素质不断提高的过程，不仅要求会计人员具备扎实的专业知识和丰富的相关知识，还要具备强烈的工作责任心和高度的职业敏感。会计人员不仅仅能记账、编制报表，还能分析、评价，把这些数据变成有用的信息，督促经营部门催收工程款，预警项目管理部门控制成本，给决策提供依据。

核算中心要参与各单位的经济业务决策和预算制定，了解经济业务，与各部门沟通交流，给予财务管理方面的意见，一定程度上改善会计监督被动的局面。

（二）完善全面预算管理，确保资金安全和效益。资金是企业的血液，资金集中管理是财务集中管理的核心，因此，必须做好资金使用计划，降低使用成本，严格控制资金出口。有效的预算才能使资金使用率最大化，所以铁路勘察企业需要完善全面预算管理。

1.完善全面预算管理体系。全面预算是企业战略目标与市场环境的纽带，推动企业在不断变化的市场环境中更接近战略目标。其实这是企业每个部门、每名员工都在做的事情，因此全面预算管理渗透在业务的每一个环节中，它要求企业所有部门、全部人员的共同参与。

首先，提高全体员工对全面预算管理的认识，实现共同参与；其次，组建有效的全面预算管理机构，构建全面的预算管理责任网络；第三，建立完整、系统的全面预算管理制度，并由财务部门与相关部门共同设计出合理有效的各部门预算表格，结合企业实际梳理出一套预算编制方法，在制度中予以规范。

2.强化考核，奖惩分明。为了使全面预算管理更好地实行，并使之不断完善，就必须对其进行监督、考核。对于预算数与实际发生数之间的差异，无论是否有利，都要认真分析，找出原因，并制定方案。

实践证明，如果只考核无奖励，则执行就失去动力；如果只考核无惩处，执行又会失去约束。所以，考核必须订立合理的考核目标和考核标准。赏要大张旗鼓，罚也不能缩手缩脚。只有压力与动力相结合，才能激励全面预算相关部门尽职尽责地做好预算工作，保证全面预算管理的执行力。

（三）完善内控制度，强化内部审计和外部监督。企业在不同时期的实际情况不尽相同，内部控制的重点也应有所不同和侧重。制度要随着环境不断变化，才能真正成为企业发展的基石。要完善内部控制制度，使之适应环境，能够解决新产生的问题，比如制定超标特别审批制度、大额费用审批制度，在报销审批流程增加分管领导在票据上的手签环节。

企业应充分发挥内部审计和外部监督的优势，及时发现经营管理中存在的问题。加强内部审计是推进集中管理的重要手段，要充分发挥审计监督的作用，要真正实现从以突击为主的内部审计向以常规内部审计为主、辅之以定期或不定期的审计形式转变。加大外部监督检查的力度，财政、税务等职能部门和会计师事务所等专业机构、舆论监督等社会力量形成有效的监督合力，实现多管齐下全方位监督，做到及时发现问题，为企业发展保驾护航。

财务管理的各种方法永远只是实现效益的手段，财务集中管理也不例外，企业发展才是最终目标。在铁路建设发展的新时期，勘察企业面对新的挑战，在取得成绩的同时也有一些不适应，财务集中管理暴露出来一些问题。当然，企业建立完善的财务集中管理是一个过程，有问题才有改进。更完善的财务集中管理模式会更好地推动铁路勘察企业集团的发展，应对国内铁路市场的变化，也使他们在积极开拓的国际铁路市场上更具竞争力。

1.高俊华、王文武.2012.企业集团财务集中管理内部控制问题分析[J].现代商业，2。

2.苏跃魁.2012.论施工企业财务集中管理[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，1。