刘勇

当整车企业纷纷开始关注配件市场且对此做足文章的时候，东风商用车配件经营经历了怎样的过程？今后又将如何发展？记者采访了东风商用车公司负责配件业务推广的吴部长。

探索创新 找到配件经营之路

“你能知道多久的过去，就能知道多远的未来。”从过去20多年东风商用车配件经营走过的历程来看，大致可以分为三个阶段：

20世纪90年代末期，正处于计划经济阶段的东风商用车由于市场的过冷反应，不得不对零部件生产单位采取“放虎下山”策略，零部件生产厂商、主机厂各自寻求出路。由于供应渠道的不受控，东风公司正规配件难以在复杂的市场当中实现合力。

2000年至2003年配件销售进入了第二个阶段：统定分交，就是以保障为基础前提，平进平出，不计利润收益。没有纳入利润增长点的配件销售业务未得到足够重视。

从2003开始，东风商用车开始转变配件销售模式，进入了第三个阶段。首先，配件销售实行集中管控，确立配件保障功能不可取代，但一定要实现配件经营价值的理念。其次，配件运营对内分专业进行品种经营研究、对外分区域进行需求全过程服务，不断提高产品竞争力及客户满意度。再则，建立与主要供应商进行市场、价格协同的机制，有效促进销售收入的增长。同时，加强对网络基础建设、人才建设、库存处理等方面的投入，引导网络进行良性发展，提高网络竞争力。

在第三阶段，东风商用车配件经营不断成长壮大，有了前几年基础的夯实，近4年来连续高速增长。从2009年到2013年，公司配件销售成倍增长，配件的收益也在同步增长。

尽管东风商用车配件在近10年取得了巨大的进步，但是相对国际一流企业尚有差距。比如沃尔沃集团，在产品定义研发设计的开始，就有专人负责后市场，从项目开始就研究后市场怎么策划、跟进、全价值链如何支撑等，对产品从研发设计到市场销售都有完善的支撑体系。同时，后市场和品牌紧密相关联起来，不同的品牌定位有不同的后市场策略。站在新的起点上，东风商用车配件经营将朝着这个方向努力，缩小差距，与国际一流水平接轨。

排除万难 推进配件营销转型

2008年，在认识到配件经营价值后，东风商用车坚定信心推行配件销售转型并成立了配件业务优化委员会，由东风商用车有限公司副总经理徐天胜担任组长，成员由相关业务部门的负责人、重要配件生产厂家负责人等组成。每个月委员会根据情况召开一次月会，沟通协调各项事宜。

配件业务优化委员会最大的优势是让各个业务部门都参与进来，提高业务部门的认识和支持力度。这样一个平台的搭建只是东风商用车配件经营改革的一个开始，市场销售总部服务保障部不断打破“常规”，提出了通过东风商用车配件专控、专营来提升收益。为此，服务保障部组织专门人员成立了6个配件经营专业组。同时，把东风商用车在全国销售的地区分成不同区域，每个区域都有专人负责，专业组除了对应自己负责专业的配件销售外，还要负责对应的辖区。区域和专业领域的经营收入及收益都纳入到对应的每个专业组的KPI考核之中。

“通过分区域和分专业，每个人的目标都很清楚，对应的指标都很清晰，既提高了配件收入和收益，也锻炼了我们的队伍。”服务保障部配件计划科科长贺小荣告诉记者。

付出终有回报。以油品为例，从2009年开始，油品销售主要致力于专控，在市场上形成“东风原装车配原装油”的拳头产品。“借助更为完善的产品力、体系力、营销力，形成了东风产品品牌的影响力，油品销售实现了质的跨越。”贺小荣认为这样的高速增长态势随着东风整车市场保有量的增加，还会进一步提升。除了服务保障内部变革外，抓配件上游管控也是东风商用车配件经营做强做大的必经之路。

经过近些年的摸索，东风商用车公司配件销售已经有了一定的基础，但是在售后产品及供应渠道方面也有待进一步开发及优化。

“四川样本”在全国开花

四川省是东风配件经营比较突出的一个典型。5年来，东风商用车在四川省的配件销售收入同比增长333%。为何短短几年时间能发生如此大的变化？贺小荣认为，主要得益于4个方面原因：

一是四川省经销商网络非常强，分布广泛。四川是东风商用车在全国销售为数不多的万辆大省，东风商用车保有量大，战略经销商和核心服务站最多；二是网络督导能力非常强。督导能力本质上是帮助网络赚钱的能力。四川率先成立售后管理委员会，该委员会把各个网络成员定期召集在一起，对配件价格进行讨论，统一价格，统一形象；三是网络销售能力较强。过去配件销售基本上是坐商，客户上门需要什么配件就把什么配件卖给他，现在配件营销团队主动走出去，走到终端客户身边，研究如何更好地为客户服务，让客户在购买配件的同时也享受到称心的服务；四是团队建设比较健全。四川主要网络点都有专门的配件营销团队，从而使配件业务更加聚焦。同时，在平时加强对配件团队业务培训，使配件营销更加专业，能力更强。

贺小荣表示：四川的典型让我们看到，配件经营是完全可以做好的，随着东风商用车配件不断发展，将来一定会有越来越多的像四川这样的配件销售大省在全国开花。