对外并购企业之间文化冲突的原因及优化策略

2014-03-11江西财经大学谢小帆

中国商论 2014年10期

江西财经大学谢小帆

随着中国企业全球一体化进程的加快，对外并购已经成为中国进入国际市场的有效途径之一，然而，巨大的商机也孕育着巨大的危机，如何才能顺利完成对外并购过程，使企业真正立足于国际市场，这是中国对外并购的一个不容忽视的课题。

1 对外并购的背景及概念

进入新世纪以来，国际竞争愈演愈激烈，而中国也理所应当地接受着竞争的考验，为了适应大环境，使本企业能够更好的生存，国内企业纷纷采取对外并购的措施，为企业的专业化与国际化提供了可持续发展的商机，进而带动本国经济的发展。

对外并购并不是简单的合并，也不是单纯的重组，并购的意思是兼并或者购买，泛指企业想要获得其目标企业的控制权而与其进行的大规模交易，他的目的是并购后企业的控制权或者成为并购后企业的法人代表。它不仅是企业之间的资本、财产、人力资源的融合过程，还在一定基础上，以技术为手段，来实现并购双方企业的资源和要素的深度融合。

对外并购是企业迅速获得国际资源的最有效、迅速的途径之一，是全面打开国际市场的敲门砖，更是国际发展经营的高效率手段。

2 对外并购文化冲突的原因

由于企业并购不是简单的1＋1＝2的问题，因此必须要考虑细致周密，才能够规避并购的失败。

不同企业有着不同企业的成长过程，而这个成长过程是在一定的社会环境、市场环境下不断探索而形成的独特的自我文化体系，它是个企业的核心，是企业在一定的文化背景下所产生的适合本企业的生产经营及管理模式，是企业的灵魂，也是企业的精神动力。不同的企业有着不同的企业文化，存在着不同的价值观念，因此，在企业并购过程中，最难调和的就是并购对象的企业文化。在全国对外并购的案例中，并购不成功往往是由于对外并购文化的冲突造成的。究其原因，大致有以下几点。

2.1 企业内部文化与外部环境之间的矛盾

企业文化是每个企业通过长期摸索总结出来的适合各自企业的一种精神源泉，它有着自己的独有性、排他性。我国的企业文化具有中国特色，有些还在摸索与成长的状态，而发达国家已经度过了解这一时期，企业发展相对成熟，企业文化也达到了相当的水平，与之相比，我国的企业文化水平相差甚远，即使是创收先进企业，在企业文化方面，也很难得到国际上的承认。这必然使我国企业对外并购过程中与对方企业文化的整合产生冲突，从而加大难度，如果处理不好，就有可能导致并购失败，或者经济效益低微，并购效果不显著。

2.2 企业之间文化的矛盾

由于对外并购的企业都处于不同的国际环境、不同的国家，其所接收的文化信息就会有很大差别，有的甚至互不相融，因此，企业自身就会产生摩擦和矛盾，这样的境况，对于企业并购，是相当大的障碍。有些企业过于看重国际环境，为了自身创益，强行把企业与外企捆绑在一起，而忽视了文化方面的协调与互融，这样往往会使企业文化的矛盾加深，劳命伤财却达不到预期效果。比如TCL和阿尔卡特的并购，最终以失败告终，究其原因，是两个企业之间的文化没有融合在一起，一个并购企业，两套企业文化且截然不同，其结果是肯定的。

2.3 企业家的素质在并购过程中举足轻重

企业家的素质，往往能够在企业文化中起到画龙点睛的作用，是不容忽视的。成功的企业家都有其影响企业文化的独特魅力。在对外并购过程中，作为企业的首脑，企业家是否能够找出一条圆通的方式来缓解企业文化差异产生的矛盾，融入对方或者使对方融入己方的企业文化精髓，或者能否顺利整合双方的企业文化，使之和谐共存，显得至关重要。龙头发生问题，企业自然不能一帆风顺。

3 优化策略

如何使不同背景、不同文化底蕴的两个企业进行顺利并购重组整合，就要看运用怎么样的策略去规避矛盾，调和矛盾，从而使并购双方能够和谐相融。

3.1 并购前的准备工作

由于地域、历史环境、文化底蕴的不同，并购双方必然存在着一定的文化差异，有些对自身的竞争力认识不足，也有些对并购对象估计错误，这些都能够导使并购过程的不完整，直接导致并购的失败。这就要求企业在并购前做好充分的准备工作，谨慎选取并购对象，适机对并购对象进行盘察摸底，分析出并购双方企业文化的可融合性，做到不盲目、不急燥、不随意，待到并购时机成熟，便可一举成功。

3.2 理顺并购双方的利益关系，尊重对方的企业文化

对外并购中的企业文化整合是一个复杂而持久的过程，不能看重自己的，更不能漠视对方的，并购后的企业将是一个新生企业，必须既符合己方企业的运作方向，也能够让对方稳定发展。这需要双方彼此尊重，扬善弃鄙，改变自己的态度，消除对方企业的敌对情绪，从战略上包容，细节上谨慎，求同存异，降低对外并购的失败率，加大整个企业的并购效率，最大程度地绕过由此带来的危机。

3.3 做好并购后的企业培训

人力资源是企业的一个重要部分，并购前，各自企业都有自己固定的一套班底，有自己的模式，遵从的是自己的企业文化。并购以后，这种认知完全改变，从一个具有排他性、难容性、独占性的单个企业，到并购后的具有多方立场、从不同环境、拥有不同文化的企业，这种适应性、应变性是可想见的，它是一个双方都需要长期磨合的过程，因此，企业培训就显得尤为重要。

(1)请资深培训师从企业的角度以公共的利益存在来淡化差异，适当进行文化教育，使彼此对于双方的国情、文化历史都有所了解，从根本上接受对方的文化理念，从而自觉尊重，主动包容，增加理解，减少摩擦，使并购双方从思想上清除障碍，从而顺利完成这一过程。

(2)加大宣传力度，组织双方企业互访，从行动上拉近距离，降低不可融入性。

(3)双方开展些有益的语言学习活动，加强并购双方的沟通能力，从语言点切入互融性，在交流中接受对方的企业文化精神，在潜移默化中完成并购企业文化的对接和整合。

4 简例:雅虎和阿里巴巴的整合

由于电子信息的高度发展，越来越多的互联网崛起，要想使自己拥有绝对的优势，阿里巴巴的创使人马云选择并购雅虎，并且进行企业文化的整合。雅虎和阿里巴巴有着不同的经营模式，并购前各自坚守着属于自己的独特企业文化——雅虎接受的是美国企业文化的理念，阿里巴巴是纯粹的本土原产地，它们的并购，必然存在着企业文化的冲突:文化背景不同，文化产生环境不同，文化层次不同。事实上，它们的并购是成功的，阿里巴巴的企业家马云无疑是最优秀的，他从自身企业的实际出发，充分考虑到并购对象的各种因素，并且针对这些，适实启用了一系的优化策略，比如正确定位雅虎和阿里巴巴在并购后的共同发展方向；在并购一年的时间，完成并购双方的人力资源调整，使并购后的人员稳定性加强，减免人力资源流失；进行了两次合理的组织机构调整，使阿里巴巴和雅虎在并购中完成对接，真正从两个不同地域不同背景的两个企业整合成为一个企业。阿里巴巴和雅虎中国的并购实例，也给了中国其他企业对外并购的模板，从事实上说明了并购的可行性及企业文化冲突的规避策略，让企业真正走向国际，拥有尽可能强的竞争实力，在发展自身的基础上带动经济的发展。