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绩效改善,找准红海中的一条蓝线

2014-03-10李海燕

中外管理 2014年3期
关键词:差距措施目标

李海燕

人力资源资深从业者

最近,美国ISPI(国际绩效改进协会)提出绩效技术话题(简称HPT),这也是中国企业近一两年热议的话题。在过去的20年里,经济高速发展导致中国企业不关注管理改善。而随着人工红利的下降,原料价格更加透明,企业的利润逐年下降,使企业不得不找出差距,予以改善。

何谓差距?如何寻找?找出又如何改善?而干预措施只有培训这么简单吗?培训又是能解决组织差距的灵丹妙药吗?企业的考核指标是否能够真正量化?员工和组织的绩效目标从何而来?

何谓绩效改善?

举个例子,一个美女打算减肥,目前身高是1.65m,体重是65kg。她一定会有一个目标,如果定了目标是55kg,要通过什么方式、用多久减掉这10kg?是节食还是锻炼,亦或药物干预?形成肥胖的原因是什么?同时,如何衡量减肥是否成功?

可见,这有几个关键点,即目标、干预措施、时间、原因分析、结果衡量等。只有这些指标都存在,才是一个完整的绩效改善的过程。你会问,这不就是组织的绩效考核吗?不全对。绩效考核只看结果,未考虑有哪些干预措施可以帮助结果的达成,因此,干预措施在这里显得尤为重要,而更重要的一点是产生差距的原因。如果原因没有找准,则采用措施就不可能真正有效,或效果不明显。比如,此美女原本吃的就少,再通过节食减肥则相当于要人命。不仅如此,过程中的监督也是规避惰性的干预手段。

绩效改善的源头是什么?

大家在谈组织绩效改善时,总在想什么是组织绩效?它从何而来?其实组织绩效真正源于组织战略,即组织想往哪儿去。而知道了目标,接下来的任务是要找出明确的路径,同时必须把目标和现状做一个对比,看看差异有多大,并衡量自己有多少资源。比如,你打算移民到加拿大,目标很明确。接下来要看移民有哪些方式,自己目前的状态是什么:想选投资移民积蓄不够,想技术移民又受限于专业不符,最后选留学在当地就业再移民。显然,对的方法不会让你损失太多的时间。

企业也是一样,想实现愿景首先要摸清自己的家底,盘点清楚后才能选择方式整装待发。“知己知彼,百战不殆”,而企业首先要知道自己的目标和现状间的差距,并清晰产生差距的原因,同时盘点清楚自己的资源,包括资金、人力、市场、客户等,才能知道如何寻找干预措施。

绩效差异的原因何在?

在分析导致组织目标与现状间的差异时,一般从以下几个方面进行:

1.组织环境,即组织文化是否能够支撑绩效改善及组织目标的达成?比如一个企业目前遇到的问题是创新能力的问题,而企业的文化趋于按部就班,如果不改变这种文化,则达不成组织目标的实现;当然,除了组织文化,还有社会环境,比如企业要求大家提倡奉献,而现在的社会环境是及时行乐,生活比工作更重要,则也不能达成组织目标。

2.职场环境,即工作环境是否能够满足工作的需要,比如需要深度研发,但没有实验室,就需要组织配置这样的资源;比如公司内的竞争状态,如果大家以和谐自居,不考虑组织的目标所带来的竞争压力,每个人都得过且过,组织中也没有多劳多得的氛围,则会阻碍组织的发展。

3.工作流程,即每个员工是否清晰工作流程,所需的工具,上下游的组织关系,工作输入与输出,如果没有这些,需要组织尽快建立,否则沟通成本极大,且容易造成工作壁垒。

4.员工能力,即员工现有的能力是否胜任未来发展目标的工作,如果不胜任怎么办?是否能够盘点出哪些不胜任可以通过培养改善,哪些无法改善?

当以上四个方面分析清楚了以后,才会清晰地知道该采用哪种干预措施。

如何寻找有效干预措施?

有一家规模100亿元销售额的企业,在行业中排名第5,其目标是通过一年的时间使营业额翻一倍,行业排名升至第3。这个目标确立后,公司将任务拆解到每一位管理者及销售人员身上,但翻倍的销售任务压得销售人员喘不过气来,不愿意接受。不过,公司文化非常强势,通过开动员会,又上成功学的课,让每个人都像打了鸡血一样,最后个个都签了任务书。只可惜,该行业的平均增长速度是20%,再努力也实现不了100%的增长目标。尽管销售人员很拼命,到头来还是年终未完成任务,士气低落,并导致优秀人才离开。

这是一个没有找到有效干预措施的典型案例。要知道,企业想达到行业平均增速的5倍几乎是天方夜潭。那么,除了员工努力,是否可以运用收并购等手段,亦或扩大员工队伍,拓宽渠道?有多少人真正清晰地分析过这些差距,并真正用心地找过干预措施?

如何促进绩效改善?

好的结果必须依靠好的过程,而好的过程必须依靠好的流程及管理手段。因此,如果想真正实现组织目标,达成绩效改善,除了上述找到差距、理清问题、有效干预以外,更重要的是做到过程跟踪,即持续改善。

过程跟踪的方式,一般是将全年的目标进行分解,横向是分解到每个月,纵向是分解到每个人,即责任到人,跟踪到月,月度召开绩效回顾会,明确过程做到的程度和干预措施的有效性,以及遇到的问题和解决方案。而绩效考核也将成为结果达成的有效工具之一,于是将目标分解到人后,除随时跟踪外,还要对其结果进行有效衡量,这样才能织成一个网,也就是形成真正有效的PDCA。当然,在考核的过程中,更多的是寻找未达成目标的原因,以便改善。

其实,在战略落地过程中,最关键在于持续改善。今天的成功会因缺乏危机感而成为明天的墓志铭,柯达、诺基亚等都是如此。找准差距,对症下药,过程管理,持续改进,才是企业发展以及基业长青的硬道理。

责任编辑:庄文静

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