□ 文/林肖也

海尔裁员，危机在哪里？

□ 文/林肖也

今年，海尔30岁。

从1984年创业至今，以7年作为一个战略发展阶段，海尔已经走过了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略四个阶段，2012年年底是第五个阶段—互联网战略的开始。这五个战略阶段都带有鲜明的时代特征，从中可以清晰地看到一条加速的时间轨迹。

作为一个传统的家电制造商，30年来，海尔似乎一直在为迎接时代的变化做准备，从抡大锤砸冰箱，到自主经营体、倒三角形架构、开放平台、人单合一……海尔进行着一系列大胆的变革。

笔者在海尔参观学习过，进入海尔内部，会看到很多宣传画在讲述海尔的创新理论、管理思想。我印象深刻的有“倒三角”模式，就是让员工倒逼领导，从而解决领导脱离产品，脱离市场的难题。

海尔给我的印象是它是一家盛产“管理思想”的公司，海尔不缺新思维，新思想，也不缺少危机感。

但是，危机还是把海尔逼到了风口浪尖。

6月14日，海尔集团首席执行官张瑞敏在沃顿商学院全球论坛发表演讲时，自曝海尔裁员计划，称去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员1.6万人，比例为18%，今年预计再裁掉1万人。

这被外界解读为“海尔裁员”的背后，其实一个重要背景是，海尔面临的市场环境正经历大变革。当下，不论是苏宁的“云商模式”转型，长虹的“家庭互联网”转型抑或是华为的“创新基因”改造等，都是在技术变革、行业演进的大背景下的积极应对之道。正如美国著名媒体人凯文·凯利所说：“在这场互联网革命中，传统制造企业必须敢于走下巅峰，进入谷底，寻找重生的路径。”

危机，风起互联网

海尔集团曾是中国家电行业第一个迈入“千亿俱乐部”的成员，2004年海尔以1016亿元的销售额成为家电行业老大，当时美的、格力营收仅200亿元左右。根据海尔对外宣传的数据，2008年，其全球品牌价值已高达803亿元人民币。

但是，盛产“管理理论”的海尔，其发展也没有避免“中国的企业习惯于大规模制造，而且是从大规模制造发展起来的”这一规律。张瑞敏在2007年的沃顿全球校友论坛开幕演讲时当众表示，作为一个拥有6万名员工的全球公司，海尔集团已患上“大企业病”。

大企业病的症状，除了管理效率不高，则是过度追求规模，导致主业不清、净利微薄。海尔品牌最

大象征物仍是空调，人们对它的电脑、手机等诸多产品印象模糊。至今，公众更不知道，它甚至还发展过连锁水饺。2008年底，海尔总营收高达1220亿元，但净利不到20亿元。

2012年，海尔集团营收被美的和格力反超。在这种情况下，海尔和张瑞敏的互联网焦虑早已有之。特别是最近两三年，海尔内部围绕互联网带来的用户体验变革，进行了一系列应对和调整。

“小而美”才是当今互联网所推崇的公司形态，因为这会加快决策速度，降低内耗，并可诞生出真正创新的产品。

如果说海尔在前两个战略阶段还在遵循一般的“做大做强”的中国式企业成长路径的话，从第三个战略阶段开始，张瑞敏已经开始彻底脱离中国企业的“小时代”，进而拥抱全球新经济的“大时代”了。

对于海尔来讲，如何利用互联网思维改造传统管理模式？如何通过交互的方式提高自己的品牌价值？如何激发员工活力并不断创新生产？这些都成为必须思考的问题。把大企业变小、向服务要增值，也许是海尔在互联网交互时代的两大秘诀。但是，如何在“中央控制”与“小微企业”灵活性之间取得平衡，如何在向互联网转型与业绩压力之间取得平衡？很难！

企业变革已经成为当前最紧迫的话题，巨头无论是传统产业，还是互联网公司，都将面临无法实现端到端管理的严峻考验，以及小米等创业公司的挑战。诺基亚、摩托罗拉、惠普这些公司的死去，其实都是因为这一病症。衰老无论对于个人还是对于企业都是新陈代谢的规律，要想改变规律获得重生，就必须彻底的大换血，进行组织架构的根本性变革，而不是小打小闹。

张瑞敏也意识到变革的危险性，他说：“直到今天我们也没有很好的解决问题，互联网时代的挑战是非常危险的，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好可能就会颠倒。”

梦溪/图

理论再好都没用，关键看实效

这些年，关注海尔的人都会发现，海尔盛产的“创新理论”是一个接着一个，从“激活休克鱼”“斜坡理论”“日结日清”到“人单合一”“自主经营体”，可谓眼花缭乱目不暇接。张瑞敏也越来越像中国企业的“救世主”、“精神领袖”。

然而，一个不容回避的事实是，海尔至今在国际市场始终无重大突破，“海尔”品牌在全球市场仍然是一个中低端品牌，海尔在空调领域被格力、美的甩得越来越远，其冰箱和洗衣机优势则被美的、小天鹅越逼越近。海尔的经营业绩、品牌影响力与张瑞敏的理论极不相称。和国际品牌如三星、苹果相比，海尔更是不可同日而语。细心的人发现，就在海尔“理论大丰收”的这几年，恰恰是海尔企业陷入停滞期的几年。

我们从2014年三大白电巨头格力、美的、海尔一季报来看，格力电器营收同比增长11.62%，达246.67亿元，净利润同比增长68.86%，达22.54亿元。美的营收同比增长21.5%，达383.51亿元，净利润同比增长148.53%，达25.39亿元。青岛海尔营收增长8.97%，达223.92亿元，净利润增长20.28%，达8.67亿元。海尔营收和净利增幅都远低于格力、美的。

对于海尔的现状，张瑞敏的说法是，“没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功的企业，是因为踏准了时代的节拍，但是不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上”。而这一次浪潮，就是互联网时代的浪潮。

现在，互联网对企业产生了强有力的影响，颠覆了整个格局，消费者获得主权。这些导致海尔重新设置组织结构，考量企业跟外部、企业跟员工、企业跟用户的关系，提出了小微企业、生态圈等战略。

张瑞敏认为，在互联网时代，企业为中心的观点不再成立，而是以用户为中心，海尔以用户为中心的战略即是“人单合一双赢”模式，张瑞敏对此解释：“人就是员工，单就是用户资源，把每个员工和它的用户资源连在一起。‘双赢’就是为用户创造价值的同时体现你的自身价值。”这就意味着，每一个员工都需要直面市场，获得自己的用户，而且要明确自己能为用户提供的价值，以此才能计算出自己的价值。

对于此次裁员的原因，海尔的逻辑是企业组织发生变化，由过去串联式变为并联式，人员相应减少。按张瑞敏的说法是：“我们现在做的就是叫每个人都承接互联网时代的单，就是‘人单合一’。互联网时代，如果你能找到这个单，你的酬和这个单连起来，比你原来的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解约离开”。

据了解，本次海尔裁员主要面向的是中间层，还有部分人员是因为一些业务变成智能化了就不需要了。张瑞敏对企业中间层的评价是“一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映进来。所以去年我们去掉16000人”。

2013年年初，海尔的促销员已经跟各地小微企业签订劳动合同，解除海尔集团员工的身份。2014年5月，业务层面，甚至中高层，也与小微企业签订劳动合同，不再是海尔集团在册员工。除了营销人员，研发、模具业务的人员也成立了各种经营体，并转变为小微企业的员工。

在海尔内部看来，海尔内部有多个团队，更像一个小微公司。业务由这些团队自主管理，然后形成平台组织下的自经体并联平台的生态圈。

按照企业的管理逻辑讲，小微企业是内部创业，激发员工活力和创造精神。很多企业都尝试过，但是海尔更加大胆，提出了让员工在其平台上自主创业。这将导致员工跟海尔的关系非常微妙，他们跟平台的关系可能很紧密，也可能很松散，甚至利用海尔的平台优势，但不是海尔的人了，所以海尔把员工分为在册员工和在线员工。按照平台型企业的发展速度，在册员工的人数逐渐减少，在线员工逐渐增加。

从人力资源的角度讲，小微企业最后可能脱离海尔，双方只存在业务、合作关系，所以对平台型企业的管理能力提出了更高的要求。这样的模式走到极致是去海尔化，集团的概念迟早会被打破，企业边界模糊了。但实践中是不是真的能够将小微企业的机制建立起来，为海尔发展创造一个新的空间，需要一个长时间段观察。