梁胜威

向优秀的企业学习
——恒安、维达成功的秘诀

梁胜威

Learn from Hengan and Vinda

编者按：2014年3月，恒安集团和维达国际分别公布了2013年业绩，两家公司均取得了骄人的成果。2013年恒安集团营业额较去年同期增长14.4%至211.86亿港元，纯利达到37.21亿港元，同比上升5.8%。2013年维达国际控股有限公司实现营业收入67.98亿港元，较上年增加12.8%；毛利润19.72亿港元，比上年增长6.3%。它们是如何在激烈的竞争中保持增长的呢？这是许多同行想知道的，从而学习它们的成功经验。

恒安篇

根据高盛投资银行报告，恒安集团的盈利能力、业绩增长能力、税前利润率三大指标在全球同行业中名列第一，并被评为全球最有投资价值的消费性产品公司。

恒安的产值虽然不算很大，2012年185亿港元，2013年200多亿港元，但恒安在股市上的市值是很高的，目前，市值约1,100亿港元。这是很难得的，因为有的企业产值达到几百亿港元、上千亿港元，可股票市值才几百亿港元，远不及恒安的市值。这是社会和投资者对恒安的认可。多年以来，笔者一直在研究恒安，研究是什么因素造就了恒安这样一个企业，又是什么内在原因让恒安有这么骄人的业绩和荣誉？恒安在哪些方面值得我们同行学习？

恒安主要业务是生活用纸、卫生巾、纸尿裤等多个领域，恒安以细分品牌占优势，在中国广袤的内陆腹地，金佰利、宝洁等全球巨头奈何它不得。2012年，中国人均生活用纸的消费量只有4.2kg，与发达国家和地区的20kg左右相比，恒安的成长还在路上，其中期目标是，2015年销售收入达到500亿港元。

回顾恒安的辉煌成绩和发展历程，我觉得有几个方面

是很值得同行业企业学习的。

第一、学习恒安勇于变革的气魄

恒安前任CEO许连捷曾回忆说：“1985年，恒安主动转型，从一个家庭手工作坊式的服装厂转向卫生巾制造。那时候，晋江家家户户都是小规模服装厂，我没有自己的品牌，只赚了一点加工费，自己连服装打样都不懂，经常到现在的柒牌公司，用摩托车把他们的创始人拉来作指导。”

把握住行业快速发展时机，转型后的恒安迅速发展。有人说过，企业要改变命运不是靠你会解决多少问题，而是靠把握住行业发展的机遇。狂奔了13年，恒安公司也从一个小作坊变成了一家13亿港元营业额的公司。但是却又陷入难以持续增长的瓶颈，1998年恒安的营业额为13.1亿港元，1999—2001年间，一直在11亿～12亿港元之间徘徊。

这时，许连捷敏锐感受到，这种状况不可持续。1998年，他力排众议完成恒安在香港上市。要上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，包括股权明晰等等，这些有助于恒安的规范化。由于是镇办企业，恒安有几十个创业元老，仅1999年上半年，恒安就劝退了其中的41个，其中有许连捷的舅舅。

2002年7月，恒安聘请美国汤姆斯公司，开始推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系。传统的事业部的功能涵盖生产、品牌、销售，功能相对独立，但是，恒安的体制与众不同：生产跟销售隔离，其生活用纸、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理，集成共享，生产部门和销售部门之间要做结算；事业部主管品类的研发和营销推广，调整大大加强了集团管控的力度。

在企业发展道路上，恒安不但有战略思维，更重要的是有胆识变革，这是值得许多国内企业学习的地方。

第二、学习恒安的未雨绸缪

据说恒安变革的顶层设计在2002年7月后顺利推进，但是，基层的管理拖延了3年。2002年，许连捷曾经在销售系统尝试过推广“一图三表”，这是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图，基层业务员会同客户经理，就所管辖门店的线路形成一张地图，恒安要求业务员形成固定的拜访线路，每天拜访30家左右的门店。一个业务员正常会管理150～180家中小门店。“三表”指的是三种不同作用的表格：客户档案表，记录所拜访门店的基本情况；分销出样表，记录门店中恒安产品的出样情况，不同类型的门店都会有一个商品出样的标准；销售进度表，记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。恒安销售额中，相当部分就依靠小额订单的“细水长流”。

在恒安，5～10个业务员组成一个办事处，设立一个办事处主任，其管辖的范围往往是一个地级市，比较大的地级市设立经营部（经营部与办事处的区别在于，前者有独立的财务人员、仓库和场地，在当地注册经营，而办事处则是一个主任带几个业务人员在当地驻点）。若干办事处和经营部形成一个省区，而不同省区隶属于全国9个销售大区。依靠这层层架构，恒安在国内建立了一张令人生畏的销售网络，有大约1.5万名业务员，直接或间接管理了超过70万个销售终端。他们做好拜访的每一个细节，都有助于恒安的产品牢牢占据货架，成为后进者难以逾越的一道壁垒。渠道建设方面，恒安通过实行“网络到县，直销到镇”的营销战略措施，在全国范围建立传统渠道、特通渠道、现代渠道、直销渠道等，可控门店达到80万家以上。

2005年笔者曾问过许连捷，什么最令他自豪，他说：“我最自豪的就是恒安在全国布局的这个可控网络，这个网络谁也抢不去！”确实，产品可以同质化、包装可以同类化、设计可以同表化、促销可以同样化，然而，一时半会要想拥有这么庞大的网络还真有点难度，而且一定需要时间、人力和物力等资源的投入。

2013年，恒安在“一图三表”的基础上实行了手机终端对业务员的管理，业务员通过手机终端更加便利地做到计划、汇报、下单补货、检查库存、拍照等工作，总部可及时了解每个业务员的实际出勤情况，工作情况，做到随意抽查、实时检查。

第三、学习恒安的接地气

恒安从卫生巾起家，从“安乐”到“安尔乐”再到“七度空间”。一个是品牌重点上的调整，一个是系列产品的调整。“七度空间”就从“少女”系列发展到“优雅”系列再到今天的“公主”系列，从低端发展到高端，从大众化产品发展到细分市场产品、个性化产品。

恒安“七度空间”旗下的公主系列产品，是恒安卫生巾最高端的产品。这个产品从设备到用材到工艺，都处于行业领先的地位，公司花了3年时间研发，2012年12月开始在沃尔玛试销，市场反映良好，2013年6月份正式推向市场。

“七度空间”是恒安在2002年推出的卫生巾高端品牌，定位在16—25岁的女性群体，满足消费者个性、年轻态的诉求。

许连捷认为，在市场紧缺的时代，能快速形成规模，能快速扩张的市场，很快就普及了，没什么技术壁垒，所以如果不再往前走一步，跟这些兄弟姐妹又是同质化了，就没钱赚了。1993年，恒安推出“安尔乐”，以此区隔市场，拉开竞争差距，逐渐形成“差异化高端定位”。2002年，恒安又推出“七度空间”，并对消费群体进行细分，优化产品，形成了少女系列、优雅系列、公主系列三大系列产品，“七度空间”问世至今仍是行业的领跑者，实现了业绩的持续倍增。

在生活用纸上，恒安“心相印”不断推出“薰衣草”、“几米”、“冬己”、“茶语”、“品诺”等系列产品适应市场需求，每一次定位都有所针对、有所改进。总之，这种接地气的差异化策略令恒安走上了一条与众不同的道路，也超越同行的步伐。

第四、学习恒安管理的持续创新

恒安是一家持续创新管理的公司。2002年恒安聘请美国汤姆斯公司入驻，推行总周期时间管理，通过缩短时间提高效率。2007年底又开始筹划二次管理变革。以目标管理为核心，导入了世界上通行的卓越绩效管理体系，推行标准化建设。2009年3月，恒安成立“持续改善委员会”，导入精益管理，建立标杆线，计划通过几年的时间，分四个阶段，最终建成“精益管理、卓越绩效”的恒安精益生产模式。

当前，恒安的精益管理仍在继续推进。而自从2002年推行管理变革到2013年，恒安经营业绩也从11.15亿港元增长到200多亿港元，集团的盈利能力、业绩增长能力、税前利润率三大指标在同行业中名列第一。

恒安的创新就是我们常说的善于变革、善于变通。变通之法，就是要善于变化和选择。“兵无常势，水无常形”，处理各种事物时都要能够做到因势利导，不墨守成规，甚至于处大事不拘小礼，从而达到变则通，通则灵，灵则达，达则成的理想效果。

像恒安这样成功的公司值得我们学习的地方很多，也许无法用几个例子就能说明恒安的成功之处，可就是从一些纷繁复杂的东西中挑拣出来的某些可取之处，又或者是自身企业所没有的东西才是我们需要学习的。

维达篇

维达20多年来经营和发展都在一个字上，那就是“稳”。

第一、稳定的质量

维达从生活用纸起家，20多年来，一直在塑造“经典”、“冠军”、“老大”品牌，所以，维达造纸从原材料到最终的产品都一直坚守着生活用纸的最高标准、最高要求。维达认为，选纸的重点当然要回归到纸的质量上，在造纸过程中任何一个环节的疏漏都会影响全盘，优质纸张的每个环节都坚守最高标准。

维达多年来一直在行业蝉联多项冠军，其实都源于对生活用纸最高标准的一贯坚持。一是坚持选用通过国际森林认证体系认证的进口原生木浆，保证安全、卫生的同时实现原料可持续发展；二是利用长短纤维的完美结合，在配方上要求制造出质地超韧细密的触感，让每一层纸页都经得起触摸推敲；三是纸机的选用高标准，维达是国内较早从日本进口川之江纸机的企业；四是在包装上坚持用最好的材料，相信很多的维达经销商都有同感，维达的产品外包装选料上乘，质感很好。总之，维达不会以任何理由对产品质量做任何手脚。

第二、稳定的政策

与维达合作的经销商都很清楚，维达每年的经销合同基本上是比较一致的，没有太大的改变，各地经销商的返利点数也相差不大。但是有的厂家，对受到重视的大客户或与老总关系密切的客户给予特别的支持，返利也比其他经销商多出几个百分点，说实在的，这样的结果只会鼓励大客户窜货，政策的倾斜是对小经销商最大的损害，小经销商没有资格与厂家谈条件，只能到大客户那里拿货。

维达在每个季度都有一个促销政策出台。一是各省区的大促销，这种大促销主要是针对某些共性单品进行促销；二是针对某些渠道或某个区域的促销，甚至是针对某个超市系统的促销；三是针对某些新品进行突击性的推广促销。近年来，维达推广新品力度很大，针对新品的促销样式很多，但无论如何变化，整体政策是稳定的；四是针对竞品给予支持促销，维达针对竞品促销很有度，不会“杀敌一千自损八百”。总的来说，维达的这些促销都不会造成渠道窜货，尤其是近年来维达的业务团队加紧了对各区域的监控和支援。

多年来维达的政策稳定，如维达的五年计划公布和每年11月对下一年度的政策策略公布和讲解也深入经销商之心，使维达产品价格更加稳定，也令经销商努力朝着维达公司的要求做好渠道开拓与维护工作。

第三、稳定的队伍

维达的队伍是比较稳定的，特别是维达的销售队伍，近5年来，维达的营销队伍在不断扩大，只有极少数营销人员离开维达另谋发展。尤其是维达营销队伍中的中高层团队稳定性很高。事实上，中高层团队的稳定可以令企业政策和经销商队伍稳定，试问当一个高层自身都不稳定的时候，他们又怎能安心于公司的工作？很多老板自以为换掉一个高层就会带来企业的一种创新，事实上并非如此，笔者见过很多企业就是因为走马灯似的换高层，结果企业也在不稳定的折腾中徘徊不前。

队伍的稳定性不但体现在人员的稳定上，更要体现在营销人员的素质上，维达近年来特别重视人员的团结奋进和公司的向心力，对销售人员的薪酬体系做了比较大的改善，加强了培训机制，让每位营销人看到发展方向和清晰发展道路。作为打工者来说，公司能给予稳定的收入和发展的机会，是每一位打工者的心愿，也是每一位打工者的心声。

任何公司没有稳定的队伍就肯定没有稳定的发展，没有高素质的队伍就肯定没有高素质的公司，正如伟人说的那样“没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是战胜不了敌人的”。

第四、稳健的渠道变革

据维达的财报显示，2013年，维达来自传统经销商、现代超市大卖场、商用客户及电子商务客户的营业额占比分别为46.8%、37.6%、13.0%及2.6%。截至2013年12月31日，维达的销售办事处总数为210个、经销商达1,387家。有赖于强大的销售网络，维达稳占广东、湖北、北京及香港等市场的领导地位。这些业绩的获得，笔者认为主要来源于维达近年来的渠道改革和产品创新。

从2009年开始，维达实施了稳健的渠道改革方案。首先，对传统经销渠道实行了适度的改革，先后成立了KA总部和地方KA部，把原来由经销商操作的一些大系统收归由公司KA部操作，逐年加大KA的管控力度，使公司的操作步伐跟上现代超市大卖场。其次，近年来维达更加大了商用渠道和电子商务的投入力度，使得线上和线下互动发展。在广东地区，维达的商用纸品估计占有市场份额70%以上，这是一个相当可观的数字。可以夸张一点来说，当你走进广东的每个城市的每一家餐厅的时候，几乎都可以看见维达的V0005胶贴标准手帕纸；在每一家小便利店或小士多店里见到这一款手帕纸的机会就更多了。

第五、稳健的战略

维达在战略上也是稳健的。维达在这几年业务拓展上都在追求稳健，为了拓宽增长渠道和增加利润点，维达先后在2010年开发了“贝爱多”纸尿裤，2012年开发了“薇尔”卫生巾。我们知道，企业要想持续盈利增长并获得投资收益，必须向外扩张，而如何扩张才能稳健，就要进行评估了。评估这些新业务与公司的核心业务是否关联，是否能与旧业务共同分担成本、分享客户、分享业务能力。维达的纸尿裤和卫生巾业务扩张都应用了这些扩张原则。2013年，维达面对行业产能过剩的环境和竞争越来越激烈的局面，为创造更大的发展空间，走国际化资本道路，转让股份给爱生雅公司。爱生雅作为欧洲最大、世界排名第二的个人护理业务领导者，也是欧洲最大的私有森林所有者（森林面积达260万公顷），旗下拥有添宁（TENA）和多康（Tork）等多个全球品牌。笔者认为，维达的这些举措都是应对行业激烈竞争的一种稳健措施。

观察维达20多年来的发展道路，我认为维达是值得同行学习的，我们学习维达对用户负责任的态度，学习维达保护经销商利益的胸怀，学习维达为员工谋发展的担当，学习维达与合作伙伴共发展的精神，但最值得我们学习的还是它稳健的作风。正如李嘉诚忠告小企业家那样：“发展不忘稳健，稳健不忘发展。”

（转载自中国营销传播网）