上海铁路局货运中心向经营型物流企业转型的思考

2014-02-10刘建堂

铁道货运 2014年1期

刘建堂

（上海铁路局，上海 200071）

根据中国铁路总公司关于货运组织改革的总体部署要求，上海铁路局按照“区域集中、跨度合理、便于协调”的原则，成立了 9 个地区货运中心，积极促进货运组织由内部生产型向市场导向型转变、由传统货运向现代物流转变。铁路货运中心作为直接面向区域货运市场的全新机构，目前虽然是按照运输站段实施管理，但其发展方向应成为经营型物流企业。因此，明确货运中心定位、积极创造条件稳步推进实施是当前乃至今后一段时期上海铁路局货运工作的一项战略性任务。

1 货运中心转型要求

经营型物流企业的定义，学术界及相关国家标准规范目前还未形成一致看法，但基本认可经营型物流企业是以现代物流理念为指导，采用现代物流组织方式和技术，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化[1]为特征，为客户提供有效降低物流成本和提高物流合理化水平的物流服务经营型企业。为此，上海铁路局货运中心转型物流企业具有重要意义。

（1）巩固和深化货运组织改革成效。上海铁路局货运组织改革工作在全铁路局共同努力下已经取得初步成效，为继续巩固和扩大成果，仍然需要对货运中心未来的发展方向实施准确定位并加速推进。因此，只有明确并尽快将货运中心培育成具有市场竞争力的经营型物流企业，才能有效发挥其在铁路货运供应链中的主力军作用，才能促进铁路在激烈的货运市场竞争中抢占更大的市场份额。

（2）加快推进传统货运向现代物流转型。上海铁路局地处的华东地区是全国综合经济实力最强区域，货物运输需求旺盛，现代物流业发展迅猛，但是铁路货运仍处于传统运输业态，体制机制不适应市场的问题十分突出。各货运中心是参与铁路局管内区域物流市场竞争的责任主体，迫切需要按照经营型物流企业的要求，在管理体制、组织架构、生产组织、营销管理、机制建设等方面加快转型，才能更好地满足区域经济社会发展要求。

（3）全面提升多元化经营管理水平。铁路货运组织改革既是对运输组织方式的重大变革，也是对既有经营管理格局的重大调整[2]。新成立的货运中心必须适应铁路货运组织改革所带来的财务、用工、考核和收入分配管理等方面的重大变化，按照经营型物流企业的要求创新铁路货运经营机制和管理模式，促进全铁路局多元化经营管理水平的提升。

2 转型面临的主要问题

（1）经营理念较为滞后。虽然近年来上海铁路局货运中心干部职工的市场意识有所增强，但由于受到行业特征和传统管理体制的长期影响，生产经营和思维方式囿于传统运输的范畴，主动适应现代物流发展要求的能动性较差，尚未真正树立起“以客户为中心”的现代物流经营理念。

（2）管理体制有待优化。按照上海铁路局货运组织改革所确立的“前店后厂”管理模式，货运中心的机构设置、职责定位、生产流程等管理体系框架已经初步构建，但是距离“前店围绕市场转、后厂围绕前店转”的货运组织改革要求，以及未来将货运中心打造成经营型物流企业的发展方向，目前的管理体制仍然需要进一步优化调整。

（3）综合服务能力偏低。随着市场经济的发展，提供以“高效、便捷、快速”为特点的全过程物流服务产品已经成为主流，而目前上海铁路局货运中心在装备设施、营销网络和信息化建设等方面都与现代物流企业标准有相当差距，所提供的服务仍局限于运输、仓储、装卸等内容，产品形式过于单一，而且就目前主要的运输功能而言在便利性、及时性、准确性等方面仍存在较多问题，难以有效满足现代物流和市场发展的需求。

（4）队伍素质难以适应。随着物流需求层次的提高，市场和客户对物流人才的数量和质量要求也越来越高，而上海铁路局货运中心职工队伍总体素质不高，中专以下学历人员近一半，具有货运、营销、物流专业及相关专业技术职称的人员不足 5%，懂经营、熟悉货运物流业务的专业人才缺乏，专业的市场营销人员则更加紧缺，对货运物流业务的持续健康发展构成严重制约。

3 推进转型的总体设想

3.1 基本思路

贯彻中国铁路总公司、上海铁路局有关货运组织改革的部署要求，以适应华东地区货运物流市场需求为导向，坚持理念创新与体制创新、机制创新相结合，前瞻性与规范性、操作性相结合，按照建设经营型物流企业的定位，逐步构建较为完善的铁路货运物流经营管理体系和运行机制，努力将货运中心建成具有市场竞争优势的资源配置与运输组织合理、经营规模与管理幅度适当的区域经营型物流企业。

3.2 主要原则

（1）符合改革方向。推进上海铁路局货运中心向经营型物流企业转变是落实“搞好前店，学会经营”这一货运组织改革“三大任务”之一的具体体现，既能够符合当前从内部核算单位起步的要求，具有可操作性，又能够有利于进一步向自主经营的市场主体方向发展，具有前瞻性。

（2）适应市场需求。推进上海铁路局货运中心向经营型物流企业转变要从华东地区货运物流市场竞争的实际出发，按照适应市场需求、扩大市场份额的要求，研究完善货运中心管理体制和管理方式，建立快速灵活的市场反应机制和经营机制，增强上海铁路局货运的综合竞争能力。

（3）注重系统优化。推进上海铁路局货运中心向经营型物流企业转变要以解决传统铁路货运向现代物流转型中存在的突出问题和薄弱环节为重点，坚持系统设计、统筹规划、循序渐进，对货运中心内部管理规章制度、流程、标准等进行系统创新，实现整体优化。

（4）体现创新高效。推进上海铁路局货运中心向经营型物流企业转变要坚持以理念创新引领体制机制创新，要按照建立现代企业制度的目标要求，科学合理地设计管理体制和经营机制，落实经营权责，加强激励约束，切实提高货运效率效益。

3.3 目标任务

推进上海铁路局货运中心向经营型物流企业转变是一项牵涉面广、改革力度大、推进难度高的系统工程，需要明确工作目标，分阶段、分步骤有序推进。

（1）近期目标。基于货运中心目前的运输站段定位，内部以理顺“前店后厂”关系为重点，着力强化基础管理和能力建设；对外以争夺区域货运物流市场份额为重点，着力加强市场营销，提升服务质量，将货运中心建设成为区域内主要从事货运经营业务并具有较强市场竞争力的铁路局非法人经营机构。

（2）中期目标。在健全完善适应区域货运物流市场要求的管理体制和经营机制基础上，进一步扩大货运中心自主经营权责，提高其自主经营能力，适时实行货运中心模拟法人运作和完整收支利核算，将货运中心建设成为铁路局下属的区域货运经营业务利润中心。

（3）远期目标。根据中国铁路总公司、上海铁路局继续深入推进货运组织改革的决策部署，按照建立现代企业制度的规范要求，最终将货运中心建设成为自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的区域经营型物流企业。

4 推进转型的对策建议

4.1 构建与现代物流业发展相适应的企业文化

以深入开展“货主满意”主题实践活动和“五比五创”职工劳动竞赛活动为载体，引导货运中心干部职工深刻理解现代物流经营管理理念，加快从“以实现自我价值为导向”向“以实现顾客价值为导向”转变，着力构建经营、服务、安全三位一体的企业文化体系，为货运中心真正走向市场，构建经营型物流企业提供强有力的文化支撑。

（1）以提升经济效益为核心，创建货运中心经营文化。在兼顾社会效益的同时，促进货运中心干部职工树立“向市场要效益”的价值理念，形成“一切围绕市场转”的价值判断标准和行为准则，努力从市场获取最大经济效益，促进货运中心可持续发展。

（2）以服务客户满意为目标，建设货运中心服务文化。在原有铁路服务文化建设基础上，倡导“客户至上”的服务理念，全面敞开收货，实施规范收费，优化服务行为，打造上海铁路局货运品牌，塑造良好市场形象，努力实现客户满意目标。

（3）以确保货运安全为前提，构筑货运中心安全文化。进一步强化“安全第一”思想，引导货运中心干部职工树立尊重规章、敬畏规章意识，自觉做到遵章守纪、按标作业、按章管理，养成“让标准成为习惯、让习惯成为标准”的职业操守，确保铁路货运长治久安。

4.2 健全完善“前店后厂”经营管理模式

建立科学完善的“前店后厂” 经营管理模式，是上海铁路局构建以“实货制”为核心的铁路货运生产组织体系需要解决的重点难点问题。虽然上海铁路局已经制定公布了车务站段与货运中心结合部管理指导意见，但由于各方面因素影响，两者管理关系仍未充分理顺。因此，应将解决这些问题作为上海铁路局深化货运组织改革的主要突破口，争取形成可复制、可推广的制度措施，实现“前店后厂”无缝衔接。

（1）进一步梳理明晰货运中心与车务站段职责界面，细化职责项目，优化作业流程，并试行按流程管理、按环节考核，即前道工序考核下道工序的项目考核机制。

（2）研究建立更为有效的联责联挂联考机制。明确纳入联责联挂联考的铁路局相关部门、站段单位范围，建立结合部关键事项的考核制度，细化铁路局相关部门、站段单位内部考核要求，优化考核指标及权重，使考核内容覆盖货运经营管理和生产作业的主要环节。

（3）积极创造条件，努力把“前店后厂”结合部管理转化为市场化的考核评价机制，即通过企业内部契约和经济利益引导的方式，有效提高铁路货运生产的效率和效益。

4.3 积极开展全员营销

围绕满足客户需求和扩大市场份额，创新货运营销体系，狠抓“三新”( 新产品、新业务、新项目 ) 开发，是上海铁路局货运中心提高市场竞争力、加快转型发展的重要举措。

4.3.1 创新货运营销体系

推进货运中心建立客户代表制，实行按板块、按项目建立营销团队，引入网格化营销理念对客户群进行细分，提前深度介入客户物流供应链，深入挖掘和精确研判客户物流服务需求[3]，试行货运大客户 VIP增值服务机制。

针对不同货源特点采取不同营销策略，对既有货源，建立日常营销沟通机制，加强日常服务和沟通；对流失白货货源，找准流失原因，形成可能回归的客户名录，为客户制订个性化的物流解决方案；对潜在白货货源，在服务质量、物流成本、运到期限、财务政策等方面提供更好的服务，制订更好的物流方案。

按照全员营销要求，层层建立营销责任落实机制。货运中心领导班子负责落实运输总收入等指标，一线职工负责落实具体项目装车数等指标，使货运中心每个干部职工身上都有指标、有压力。

探索建立有效的货运营销激励考核机制，对营销人员实行底薪加业绩提成的分配模式，并根据不同的营销岗位性质设置不同的挂钩内容，其中营销员的业绩主要与货源增量挂钩，客户代表的业绩主要与客户服务质量挂钩，区域营销经理的业绩与区域内的营销员、客户代表业绩加成挂钩[4]。在重点体现增量激励的同时，研究建立营销人员综合业绩考评机制，并设置季度评比、评定年度营销模范、营销标兵等方式对营销人员进行奖励。

4.3.2 打造货运精品

各货运中心在组织开好既有货运班列的基础上，及时总结铁路局管内货运快线产品开行经验，优化完善快线作业流程规范标准，加快形成“一条龙”运作体系，提高开行率及质量。

稳步推广“苏蒙欧”、“义新欧”跨铁路局集装箱班列产品，确保常态化运输，充分发挥上海铁路局货运品牌效应，积极引流上线，促进集装箱货物运输上量。

加快推进路港互通、集装箱专办站和综合货场等新项目建设工作，抓好新线、新货场投入后的货运增量，积极开展新增货源调查，精心制订运输组织方案，确保货源增量。

4.4 加快设备设施及货运信息化建设

现代化的货运设施设备是促进铁路货运转型升级、确保货运安全、提高运输效率效益和服务质量的物质基础和保障。

（1）完善既有货场功能，促进货场向物流中心转型。加大对既有货场老旧仓储设施的更新改造和扩容力度，加快改造完善货运营业厅物流服务功能和货运标识建设，配套建设满足开行个性化货运列车的设施设备，配齐必要的计量设备等。

（2）加快推进新项目建设，提升货运基础设施能力。做好新建货场的高标准开通运营工作，并结合地方城市发展规划和铁路物流市场需求，实施货场整体扩能升级改造[5]，满足货运增量需要和功能提升，推进搬迁货场建设项目，争取早日开工建设，早日形成能力。

（3）优化装卸机械选型，提升装卸装备水平。大力推进装卸作业机械化，全铁路局平均机械化作业比重力争达到 85% 以上，主要货场的机械化作业比重力争达到 90% 以上。加大装卸机械设备投资及更新改造力度，以作业安全、效率效益为前提，以专业化、自动化、智能化、信息化为方向，大力发展安全可靠、技术先进、经济适用、节能环保的装卸机械设备，加快淘汰技术落后、作业效率低下、不符合国家环保和节能减排政策的装卸机械。

（4）加快信息系统建设，提高货运信息化水平。整合内部货运相关信息系统，打破既有信息系统间的信息壁垒，提高信息传输的流畅度，实现铁路内部信息资源共享，为铁路货物运输组织提供高效的信息技术支撑；完善货运电子商务、货运营销等相关系统的功能，建立综合物流信息平台，实现订单受理、运输组织、仓储管理、配送管理等“门到门”全流程信息统一管理。加快推进与路内外其他相关信息系统 ( 平台 ) 的信息共享，渗透到供应链的各环节，为“门到门”全程物流管理提供丰富的信息资源。

4.5 优化人力资源管理

（1）将货运中心队伍建设纳入铁路局职工队伍建设总体规划和年度计划实施安排，加强对现有货运中心职工的培训，通过“送出去、请进来”的方式加强物流理论和物流技术的学习。

（2）在立足自身培养的基础上，拓宽选人用人思路。在每年接收高校毕业生时，扩大接收学校覆盖面，适度增加营销、物流等方面专业毕业生，以优化现有营销、物流人才队伍结构；对紧缺的高端营销策划、物流工程与管理等人才面向社会公开招聘，以劳务派遣工形式或兼职形式使用，并实行工资收入与业绩紧密挂钩的薪酬分配模式；树立“不为所有，但为所用”的理念，对一些重要新产品营销策划、市场调查等，充分利用专业公司人才优势，通过业务外包形式委托专业公司开展。