文/陈茂直 曹 问

绩效工资实施背景下高校行政管理人员绩效考核体系完善探析

文/陈茂直 曹 问

在高校分配收入制度改革提速的背景下，现有高校行政管理人员考核制度难以客观、准确地反映其工作业绩和效果。因此，必须依据高校行政管理人员的工作特点和要求，明确绩效考核的基本原则，实行定性与定量考核相结合，引入先进的绩效考核理念和方法，建立健全绩效考核监督机制，构建系统、科学、实用的高校行政管理人员绩效考核体系。

高校；行政管理人员；绩效考核；体系完善

一、引言

高校行政管理人员是高校不可或缺而又特殊的群体，既是高校日常管理的主体，又是高校正常运转的基础。科学、高效的行政管理，有助于更好运用学校的办学资源（包括人力资源），提高办学效益。近年来，随着高校人事制度改革的深入，高校间的竞争加剧，绩效考核的理念和作法也被引入到高校。绩效考核已逐步成为教师职业生涯发展规划与薪酬标准确定的客观依据。高校行政管理人员的特殊性主要表现在：其一，身份特殊。从根本上讲，高校行政人员既是教师，又不是“教师”，承担着管理育人、服务育人的职责，但又不能评聘专业技术职务。该群体既是行政人员，又完全不同于政府公务员，除了校级领导真正拥有一定的行政权力外，其余人员基本上是执行行政命令。高校行政人员身份的错位，导致对他们身份的确定以及与之相关的绩效考核指标体系难以作定论。其二，工作任务特殊。相对于专任教师所从事的教学、科研工作而言，行政人员从事的多为事务性工作，其工作成果难以量化，效果不易检验。正因为如此，我国高校行政管理人员绩效考核缺乏具体的标准，无法准确、客观地评价行政人员的工作业绩，难以调动其主动性和积极性，最终出现“吃大锅饭”的不协调现象。因而，对高校行政管理人员这一特定群体的绩效考核体系进行研究，既是对人力资源管理理论的有益补充，也是科学治校的具体体现。

已有研究中，虽然对高校行政管理人员的绩效考核制度有不同程度和角度的探索，但存在一些缺陷。首先，缺乏系统性。已有研究尚未对研究对象进行明确界定，由此得出的部分结论难免有张冠李戴之嫌。其次，缺乏专业性。前人提出的政策建议具有一定的参考价值，但缺乏现代人力资源管理专业知识的支撑。第三，缺乏时效性。虽然2011年4月国务院便提出了事业单位绩效工资分三步开展的总体部署，但各省市对高校绩效工资改革的具体实施意见并未及时出台。在诸多硬指标、硬条件还未成形的条件下探讨绩效考核制度只能是试探性的前期理论探索，与现实相差较远。2006年全国事业单位工资改革拉开序幕以来，从工资体系的转变到当前正在进行的岗位设置，以及下一步的绩效工资改革，无不体现了国家要求高校管理从原来的经验管理向科学化管理转变，从旧的国有企业式的人事管理模式向先进的人力资源管理模式转变。因此，当前形势下对高校行政管理人员绩效考核体系进行探索和研究，其应用前景广阔。如何将工作业绩与绩效工资更有效而准确地联系起来，对岗位设置和绩效工资改革成效的高低具有重要的实际意义。通过丰富和完善绩效考核体系，细化、量化评价指标体系，以达到更有效地开发其潜能，提高高校行政管理绩效的目的。

二、我国高校行政管理人员绩效考核存在的问题

长期以来，我国高校存在着明显的计划经济烙印：学校管理机构重叠，政府化倾向明显，官本位思想严重，大量应由社会承担的工作没有从学校分离出去，过多占用了学校编制、经费及精力。2000年中组部、人事部、教育部联合下发《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》，要求进一步强化竞争机制，改革固定用人制度，破除职务终身制和人才单位所有制。人事部在《关于在事业单位试行人员聘用制度意见的通知》中亦明确提出事业单位实行聘用制度，职务晋升从“终身制”变为“聘任制”，并对职员进行聘期考核与届终考核相结合的相关规定。但是，目前大多数高校对行政管理人员的绩效考核价值取向不明确、岗位不清晰、考核方式单一等，其考核结果不能全面、准确地反映被考核人员的工作业绩。

1. 绩效考核价值取向不明晰，缺乏引导性

高校行政管理人员绩效考核应更多地回归公益属性，促使高校更好地发挥教育职能，促进高校可持续发展，因而对行政管理人员的绩效考核要围绕高等学校应有的价值取向进行。然而在许多大学里，对行政人员行为的价值取向没有判断，有实用主义倾向，只管办得成事，不问是否有违道德的价值取向，倡导了一批“社会活动家”而不是倡导“实干家”。单位对管理人员的考核并未明确统一的方向与目标，多半采用个人总结、科室鉴定、领导评价等主观描述性方式，其语言表述往往大同小异，客套话语不少，到位之言不多，使得考核结果流于形式，缺乏科学性和公正性。对于学校的绩效考核，考核过程和结果的作用本末倒置，容易形成没有计划、没有目标的情况。此外，绩效评估结果本应为员工如何发展和培训提出依据，但对高校行政管理人员的考核结果大多停留在传统的薪金、年度奖励上。同时，漠视了高校行政管理人员的发展和潜力，就目前的工作表现而言，工作不久的行政管理人员处于弱势地位，考核体系过于功利，往往会导致一些急功近利行为。

2. 绩效考核岗位分析不清晰，标准制定滞后

高校行政管理岗位种类繁多，对岗位及岗位职责的清晰区分是做好绩效考核的前提，而行政管理人员岗位不清晰首先表现在：行政岗位特质分析不清；不同类别行政岗位的岗位职责要求不清晰；对行政管理人员个体与岗位的适应度分析不清。其次，高校行政管理岗位层级复杂，不同部门、不同层级的管理人员从事性质各异、各具特点的工作，因而考核标准应当有所区别、因岗而异。而实际上的绩效考核标准是行政管理人员填写评估表后，根据学校政策以及相关部门的评估数据进行汇总，但员工不明白学校绩效考核的标准和发展方向。即使部分高校制定了绩效考核标准，但对机关工作人员都只有一套考核指标，用的是原则性的、笼而统之的评估标准，由此导致考评结果失真，损伤激励的公正性和有效性。

3. 绩效考核方式单一

现行高校行政管理人员的考核方式较为单一，大多采取年度考核方式，即个人述职—群众测评—组织结论。从具体考核内容来看，同质化现象严重，简单沿用“德、能、勤、绩”进行考核，未能体现不同岗位的考核差异化。考核方法大多是选择强制分布法，虽然这种方法更适用于评估对象的工作，但在横向比较上缺乏公平性。由于各部门实力不同，人才结构不同，因而造成有些部门老资格的教师压制青年教师，不同的系部实力差距拉大，资源过分集中。此外，因为只分等级进行考核，没有体现出同级教师之间的差异，挫伤了部分真正有才华和实力的教师的积极性和主动性。

4. 考核指标体系未能协调好定量指标与定性指标的比重

绩效考核应包括工作态度、工作能力和工作表现等方面，根据不同岗位性质，侧重点应有所不同。关键绩效指标太模糊，对现有的指标库或模板生搬硬套，而不是根据岗位自身的战略规划、工作流程、行业特点等，通过了解实际情况进行深入分析，从而导致关键绩效指标的评估具有普遍性，而不是与其自身的特点相适应。除了注重用量化指标度量工作能力等方面，还必须包括其他非量化因素的评估。不能只着眼于保护学校的利益而忽视考虑广大教师的激励和发展，完全依靠指标解决问题。由此结果将不可避免地导致失真，并且很难得到教师认同。

5.考核结论档次过于简单，影响力弱

以高校目前普遍实行的年度考核为例，其结果有四个级别：优秀、合格、基本合格和不合格。其中，考核结果为优秀的指标由主管部门核定，比例约为15%，剩余的几乎全为合格，基本合格与不合格两档形同虚设。然而，这些考核结果为“合格”的人难道其工作表现、对单位所作的贡献都是一样吗？答案必然是否定的。此种档次划分方式将会导致不良倾向出现——满足于平庸，不求有功，但求无过。不健全的考核机制造成激励效果大打折扣。此外，在具体实践中，管理者往往不愿意对单个员工提供绩效反馈，导致员工对考核产生不信任和冷淡，使考核流于形式。这项评估只存在于文字形式，使员工对考核害怕，而一些大学矫枉过正，滥用考核结果，没有较好地同个人职务变化、业务培训、岗位薪酬等有机结合，增加了行政人员负担，导致员工不能专心于行政管理工作，使学校管理水平下降、效率低下，从而影响学校进持续发展。

三、完善高校行政管理人员绩效考核体系的对策措施

由于我国高校行政管理人员的工作性质和发展路径与企业行政人员和公务员存在一些差异，决定了对这一特定群体的考核办法不能机械照搬其他行业。虽然目前国内对高校行政管理人员的绩效考核制度有一些讨论，但无论是从人力资源管理的系统性，还是绩效考核体系本身的可操作性来看，尚存在一些缺陷，直接影响到绩效考核本身的实用性。在高校分配收入制度改革的背景下，以我国高校行政管理人员为研究对象，依据其工作特点和要求，明确绩效考核的基本原则，采取定性与定量考核相结合的方法，引入先进的绩效考核理念和工具，以期客观准确地反映其工作业绩和效果，构建系统、科学、实用的高校行政管理人员绩效考核体系。

1. 明确绩效考核的价值取向

高校有其服务性、公益性的特点，在绩效考核时必须明确考核目标，既要追求效益目标，也要兼顾服务性和公益性目标。另外，还要把学校的短期发展目标和长远发展目标以考核导向的形式引导广大教职员工。对担任部门负责人的行政管理人员，主要考核其带领部门完成工作任务的情况，对于一般行政人员则要着重考核其承担的主要工作完成情况和服务质量。

2. 制定绩效考核的基本原则

一是客观性原则。实事求是进行绩效考核，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，运用较为客观的评价标准，真实地衡量和反映行政管理人员的工作状况，使评价结果客观公正，有较强的说服力。二是科学性原则。主要体现在评价指标和指标体系合乎高校行政管理的客观规律，具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点，用于评价同类对象时，内容是可比的，付诸实施时是可测定的，同时，评价方法和手段是先进的。三是适用性原则。按照高校行政管理工作发展趋势制定简明扼要的评价指标和考核体系，并且符合高校行政管理实际，能为高校行政人员理解和接受；评价方法和手段简便易行，能根据高校现有基础和条件进行使用和操作。四是反馈原则。考核并不是为了考核而考核，而是通过考核及时反馈考核结果，通过反馈了解高校行政管理人员的业绩和要求，针对出现的问题进行绩效改进，同时有的放矢地进行激励和指导。

3.建立科学、完善的绩效考核内容和指标体系

建立科学的高校行政管理人员绩效考核指标体系，是开展绩效考核工作的前提。各高校应根据被考核者所在岗位的工作内容、性质、职责、能力素质等进行科学分析，制定出一套科学的、便于操作执行的绩效考核指标体系，尽量对考核指标进行细化、量化，使其具有可操作性。充分结合定性和定量考核的优势，发挥考核的积极作用，全面反映被考核者的工作业绩和个人素质。高校行政管理人员的绩效考核内容应建立以德为首、以绩为主的指标体系，这是确立绩效评价内容的关键。为了客观反映真实的工作状况，指标的设立尤为重要，不同指标将产生不同的考核结果，各高校可根据自身实际情况设立科学的考核指标。

4.实行多种考核方法、手段相结合

高校引用企业绩效考核的方法主要是为了激励广大教职员工的工作积极性，提高工作效率。针对现有绩效考评方法单一、手段落后的局面，需要构建科学合理的考核方法。有针对性地引进先进的绩效考评方法和手段。比如360度绩效考核法，考核者可以是被考核者的上级、下属、同级和外部考核者。通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极反馈至相关部门和被考核者，进一步提高和改善绩效。另外一个是重要事件法，重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指对部门的整体工作绩效产生积极或消极重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。此外，还要重视绩效定量管理，绩效定量管理正是在不同的时期和工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力和分配的关系。

5.建立健全绩效考核监督体制

制定严格可行的考核监督标准和体制，促使管理人员按章办事。在考核方式上，坚持组织考察与群众评议、测评相结合，定期考核与平时考核相结合，个人自评与组织考核相结合，并采用个别谈话、民主评议、民主测验、实地考察和专项调查等多种方法，客观、全面、公正地进行考核。同时，缩短考核周期，增加月度考核、季度考核等平时考核力度，建立平时考核制度，将年度考核与日常考核有机相结合。通过对高校行政管理人员做出阶段性评价，随时发现工作中存在的问题，客观评价和监督高校行政管理人员履行岗位职责能力情况。尤为重要的是，通过加强监督，增加透明度，充分发挥教代会的民主评议和监督的职能，防止不正之风，促使学校管理效率不断提升。

四、结语

高校行政管理水平和工作效率的高低，除了取决于单位或部门职能的合理配置和机构的协调运转外，更大程度上取决于管理人员的素质及其发挥程度，这是能否建立一个强有力的、高效率的行政指挥控制系统的关键。充分发挥高校管理干部队伍整体的决策、计划、组织和控制职能，建设一支精干、高效的职业化行政管理队伍，是实现高校培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才，发展科学文化事业，实现国家科教兴国战略的重要保证。

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重庆市教委2012年科研项目“基于绩效工资的重庆市高等学校绩效考核长效机制研究”（KJ121503），重庆第二师范学院科研课题资助项目（KY200955B）〕

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重庆第二师范学院）