寻找适当的合伙人并使之保持激情

当我明白像我这样的条件、资源想要有一天实现财务自由必须得通过创业之后，我前后创业七次，遗憾的是没有一个项目成功。

很多人有同样经历，区别只在于次数多少而已。只是我和多数人不一样的地方在于，很多人失败后随便找找原因总结一下就过去了，而我不同，每次创业失败，我都会花很多时间和精力深入调研、了解，直到找出失败的真正原因。

所以，我能取得相对而言的成功，以下三条经验功不可没：第一，如何找项目、找适合我的项目；第二，如何找到合适的人，一起经营或者让他来为我经营项目；第三如何运营、掌控和监督这些项目的正常运行。

我做事秉承一个原则：每时每刻做最有生产力的事情。当我发现了合适的项目以后，就会去寻找合适的人才，邀他入伙经营，等项目走上正轨后就脱离具体管理，以后每年都可以“坐地分赃”，然后再去找项目找人……循环往复，其乐无穷。我一直认为，找到合适的人去做合适的事，成功基本上就被你内定了。

因此，第二阶段的第一步就是寻找合适的合伙人。

什么叫做合适的合伙人？

很多人创业初期对于合伙人几乎都没有选择的余地，往往两三个好朋友喝过一顿酒后拍着胸脯就干上了。如果没有选择余地，就要注意具体分工、性格互补、项目预期等诸多问题，否则事业长久的可能性不大。因为你的目标是有一天自己能从项目的具体执行中脱身，让该项目成为你的提款机之一，所以你要选择的人慢慢会成为这个项目的最终管理者。这么一说，定位就很清晰了，你要选择一个现在能冲锋陷阵、将来能独当一面的人。

可是接下来问题又来了。世上项目何止千万，且个个都不尽相同，需要与之匹配的操刀者的要求也不尽相同。尽管大多数的项目核心在于销售能力，可还是有很多项目的核心在于专业技术方面，项目的侧重点不同，管理者需要的武功侧重点也不同，再者，项目前期、中期、后期所需要管理者的配套能力也不相同，所以，很难一开始就找到以一概之的共性可以贯穿整个创业过程。

困难不意味着不可能，我们来细细分析：

首先，他为何要跟你做这个项目？大多数的答案就是一个字：利，也就是为了赚钱，赚大钱。人的潜能是无限的，只要他愿意，就没有什么东西是他学不会的，没有什么能力是他不能具备的。再者，我们又不是要创建一个跨国大企业、全球五百强，也没那么多高深的能力需要我们去具备。记住，我们不是去屠龙，只是杀猪，事情就简单多了。

所以，在项目不是很离谱的前提下，只要他的主观能动性足够强劲，再加上你这个超级智囊的领导，你们不成功都不可能。问题的关键是，他的主观能动性如何能一直坚挺下去？

很简单，要先有欲望，而欲望的根源是需求。所以，要想你的合伙人一开始就有激情，首先就要发现他最初的需求。幸运的是需求这玩意儿是可以塑造、引导的，让需求不断升级就能让激情持续下去。这点至关重要。

我就是因为不太会灵活运用而吃了大亏。为了简化公司内部结构，公司的职位从低到高为业务员、业务经理、副总经理。所以到后期，副总经理的工资开到八千他还是不满意，工作积极性不高。明白这个道理后，公司的职位增加很多，为的就是多增设一些台阶，让员工的激情能多持续几年。

一个项目的成功不至于让人实现财务自由。赚几百万，有时候只需要机会和运气；赚几千万，则需要思想和系统；赚几个亿，那是另一个境界了。

既然大多数人跟你做项目的目的就是一个字：利，那么你就有了可以诱惑、捆绑他的武器。经过实战中反复尝试、研究，我现在选人的标准是：

第一、尽量贫困。贫困才能有更持久的战斗力，才能轻易激发他对金钱的渴望，激起他的斗志和企图心。

第二、性格开朗、健谈。既然是做项目，绝大多数都和销售、服务相关，加之很多项目都需要团队作战，因此，所选的人性格至少应该开朗、健谈一些。起点高低暂且不谈，但学习能力强是必须的。

第三、品德要好。前两个标准很好判断，第三个标准确实需要点时间和精力。在我的系统里，这点很重要，千万不要怕麻烦就忽视，你完全可以多花点时间去接触、了解他以及他周围的人。

看了我所谓选择合伙人的标准，很多人估计会很不屑，是不是觉得这几个标准过于随意、平凡了一些？但在我的体系里，的确如此。进入我的体系再好好体会这三个标准，等你真正成功地运作几个项目后，你一定会发现这三个标准的精妙之处。

以上的三个标准是选择合伙人不是招聘员工，不可混为一谈，且，这三个标准也是相对而言并不是绝对的。如果你的忽悠引导能力足够强劲，你找的人不必开始就很贫困，富二代都会跟随你玩命天涯；如果你的教导能力和耐心、毅力足够强劲，你找的人也不必性格开朗、学习能力强，闷壶也能被你折磨成疯狂的小月月；如果你的统领能力和洞察力足够强劲，你找的人也不必德行上层，唯才是举也能殊途同归。

高人到最后都是无招胜有招。

一旦你已经物色好了目标对象，接下来就是如何忽悠他，拉他下水。

如果你看好一个项目，如何让一个合适的人和你一起去经营这个项目或者让他在你的领导下去经营？要知道你看好的人别人不一定看好，所以把合伙人拉下水并为你心甘情愿卖命是不太容易的事。特别是一些本来就很牛的人，这些人为了参与你的项目还要放弃他原有的一些东西，比如岗位、薪酬、机会成本等。

你要怎样实施你的“阴谋”呢？关上门，灭了灯，把头都探过来听我咬耳朵。

人的行为动机只有两点：要么是追求快乐，要么是逃避痛苦，且以后者为主导，也就是说每个人在做选择的时候都会考虑这两点。如果他觉得做一个选择需要放弃原有的东西而未来很可能不会带来快乐的时候，他就不会选择继续了。只有当他确信未来的收益可能远远大于现在所拥有的，他才会放弃现在的东西去追求未来的收益。这里的关键词是：远远。

比如，你要找的人现在本来就有一份不错的工作，量化为月薪一万。你要他辞职跟着你从零开始，你如果保守地告诉他这个项目可能搞垮、血本无归，也可能一个月赚两万。放心好了，大多数人都不是脑残、不会为你破釜沉舟。

要想他跟着你，你需要根据以上原则做两件事：一方面告诉他现在的工作通过研究，升值空间非常有限，以后通货膨胀、物价上涨、生老病死、天灾人祸等负面事实让他感受到生存的压力，墨守现在的工作而不去勇敢地追求财富的最大化，就是慢性自杀。让他明白不做突破就会现在痛苦，未来更痛苦。

这是在干嘛？这是在加大他的痛苦，让他有辞职大干一场的动机。他感到痛苦之后就需要给他解药，帮他解除痛苦，给他追求快乐的途径。

所以，另一方面需要把项目规划好的光辉灿烂的一面一一呈现在他面前，尽量不能用过多的比重谈风险以及负面信息，只能大篇幅渲染极可能成功以及成功后的风光景象。

尽管你可能没有张良的如簧巧舌，但坚持这个思路，你会收获意外。你会发现很多牛人居然都会被你打动，都会抛家舍业跟随你背水一战。

别认为这是没有技术含量的忽悠，去看看历史和周遭类似的事情，你会觉得这才是大智慧。这种画饼的智慧，作为领袖，是必须具备的。你要让人更加信服和接受你的观点、观念，用举例子和讲故事来佐证的方法总能事半功倍。

终于，在你的蒙汗药加砒霜的猛攻之下，这个牛人一咬牙，放弃所有，跟随于你，信心满满地准备大战一场，这时你又当如何？

只要能将产品交到消费者手里，任何方法都要尝试

这个时候，项目即将拉开序幕，大家都到了情绪高涨的时候，你作为项目发现者、创始人、领袖，要考虑和灌输一个词汇：困难。

因为大家已经跟随你开始做项目了，现在你要把风险和困难灌输给大家，降低大家对项目收益及时间的预期。为什么？因为人在不同状态下，对于困难的承受能力是不同的，是心理预期和心理落差使然。

如果他预期一件事情会很快得到很好的结果，摩拳擦掌去做，结果很可能会被一个小小的拦路虎吃掉。为什么？因为激情一旦遇到小困难就会产生惊愕，同时产生失望，这种惊愕和失望会有重力势能，这种负面情绪会如疯长的野草占据一个人的心灵，慢慢这个人就会对项目失去信心。信心没了，就什么都没了。

就像足球赛，巴西男足如果败给了德国、意大利，球迷们并不会感觉十分愤慨，但假如巴西足球败给了中国男足，球迷们在感情上是不能接受的。同样是败，预期不同，反响就会不同。

一开始强调项目好的预期，目的是拉他加盟；现在强调项目困难的预期，目的是为了增强他抵抗困难的免疫力。有人会质疑，创业的目的是要赚大钱，既然降低了预期，还不如回去打工。其实不然，降低预期并不是说结果有变化，而是让合作伙伴清醒地认识到，创业的过程中充满了挑战和困难。简单地说，一开始使他沸腾，现在让他冷却，一阴一阳之谓道。

有了对风险和困难充分的心理准备就可以赚钱了吗？非也。由于每个项目都不相同，所以无法给出具体建议，所以我只能在我的系统里结合我的经验给出一些具体如何经营项目的建议。

第一，如果可能，用订单销售法去尝试可以尝试的所有渠道。

不是所有项目都需要万事具备后才开始做销售的，这要看你具体用什么样的思维去指导实际操作。为了进一步降低项目运营成本和风险，我独创了一个词汇：订单销售法，就是钱要花在刀刃上，不见兔子不撒鹰。遗憾的是，我见过的大多数创业者都不知道运用这一点。

钱花在刀刃上是什么意思？就是说你的钱尽量要投入在可以直接产生效益的东西上。比如，你的办公桌椅、交通工具等非策略性成本投入能少则少，不要讲面子和排场。不见兔子不撒鹰是什么意思？就是至少要看得到潜在或确定收入之后才开始投入资金，不要八字还没一撇就大张旗鼓地置办好满汉全席，傻乎乎等客人自己对号入座。

有一家将这两点做到极致的公司。这家公司做企业管理咨询，一方面签合同聘请一些大师级人物定期来讲课，传道授业；另一方面找到一些中小型公司的中高层卖给他们学习卡，让他们来听这些大师们讲课。

如果是你，你打算怎么做？好好琢磨琢磨，再往下看人家是怎么做的。

这家公司的人先买了几张一次性电话卡，找个街边电话亭，翻着黄页给各个目标公司打电话，告知他公司现在请到了某某大师来讲课，然后开始推广他们的学习卡。一段时间后，公司积累了一些有意向的客户，于是工作人员上门收取订金，将名额确定下来。之后再拿着这些订金去找到那些大师，和他们签订合同聘请他们讲课。最后租办公楼，大量招聘员工，在全国跑马圈地。短短几年时间，这家公司就做到了中国培训业的第一名。

假如当初没有客户被他们说服，没有人愿意去听课，没有人付订金，怎么办？实在解决不了就只能放弃项目，损失不过区区几张电话卡。

如果尝试这招之后惊奇地发现，这条路可以走得通，那么让人甩开胳膊大干一场的信号是什么呢？拿到订单！

在拿到订单之前，请谨慎再谨慎。创业的我们一定要记住，尽量让销售先行，看见订单这枚信号弹才能发起冲锋。

至于尝试可以尝试的所有渠道，是指研究好你的消费群体，用任何你能想到的方法把你的产品销售出去。渠道无定性，只要能把你的产品交到消费者手里，并把钱收回来，在不用武力强买强卖和欺骗的前提下，任何方法都要尝试。

我所在的城市是个相当拥堵的城市，只要繁华点的街道每天上下班高峰都会堵得一塌糊涂。我有个朋友恰好在一条繁华的街面上有个烧饼店。他堵他的车，我卖我的烧饼，一切相安无事。直到有一天我朋友突然觉得，每天五六点的时候自己就饿了，想吃点东西。这些下班堵在路上的人会不会也有点饿，想吃点东西呢？而他们会不会因为堵在车里而不能下来买东西吃呢？于是，他就让两个人带上几份打包的烧饼走到堵车的车流中推销烧饼，不用说，效果非常好。同样的产品，仅仅往前走出了10米的距离，就又是另一片天空了。

你的目标是将产品送到有潜在需求的消费者手中，这才是根本，始终要牢记这一点，千万不要执着于销售的形式和过程，那只是迷眼的浮云。

第二，一点开花，四处结果。

在做到第一点的基础上应该停下所有能停下的活儿，分析总结、调整火力，用可以调用的全部资源猛攻这个渠道，拿下这个渠道中尽可能最大份额的蛋糕，最短时间内争取盈利最大化。

其实很多人经营的项目都做到了这一步，遗憾的是很多也都止于此，为何？

原因很多：有人不觉得赚到的这些钱背后隐藏着冰山；有人觉得这是理所当然、运气好、正常的份额，没想到集中攻打这个点；有人不想放弃其他的渠道，因为前期已经投入了很多资源，虽然没有看到效果，但说到放弃就觉得有点可惜，难以割舍；有人没有魄力来孤注一掷……总而言之，就是一切以盈利为中心，其他的就相对不那么重要了。

接下来讲的这个案例是我自己操作的，在这方面比较突出、比较典型的项目，来说明用这个思维如何具体指导实际操作。

那是新公司的团队刚组建不久，为了尽快打开市场，我把所有的业务人员分成了三个业务小组，每个小组大概7个人。我要求他们在传统销售模式的基础上，每个小组必须要去尝试非传统的销售渠道。至于具体是什么渠道，需要自己琢磨试验、自己想办法。3个月的考核期，哪个小组在非传统渠道之外的渠道取得最好的成绩，哪个小组胜出，然后再在这个胜出小组的7个人中统计排名。第一名直接越级升职为营销主管，第二名到第四名分别任这3个业务小组的组长。如果能在接下来的3个月排名也为该小组第一名，则升为销售经理。

这是在干嘛？这是让每个人在团队合作中有竞争意识，最大程度地发挥每个人的主观能动性。

3个月考核期过后，结果让我大吃一惊。他们出乎意料地尝试了很多不同的渠道，很多连我都没有想过。更让我吃惊的是，最后效果最好的渠道也是我从来没有想到过的。

问题的重点来了，原先我最有信心的渠道成果并不明显，投入了大量资源的渠道效果也不明显，而从来没有想过的渠道却赚到了相对最多的钱。这时，如果是你，你会怎样继续开展公司的业务呢？

我深知我就是个初入江湖的小屁孩，不具备高深的武功。所以经过深思熟虑，我将其他渠道全部停掉，将业务人员重新分配。还是3个小组，只是将胜出的那个小组的二三名以及倒数二三名与另外两个小组的4人平均置换，然后在全团队第一名，也就是营销主管的带领下，全部人员把全部精力都投入到深入学习、研究这个赚到钱、效果最好的渠道中；然后开始疯狂地挖掘这个渠道，每个人都用尽自己所能，把这个渠道的生意做到极致。

这样调整思路后的效果反映到公司利润上，就是每个月都以惊人的速度增长。而这个生意从无到有，从开始走到正轨，直至我最后抽身出来它能够自行运转，用了不到一年的时间。

让每个员工时刻满怀希望是留住人才的关键

业务员抗压和人才流失是让很多企业主头疼的问题，接下来我要分享一下，我是怎样做到在一个人才流失率很高的行业保持人才零流失的。

说实话，我自己的很多项目有一些其实并不完全符合我之前提到的三个标准，大部分都只符合两个标准，但我所有的项目都有一个共同点：产品或者服务一定要能够重复消费。

业务员为什么要加入你的团队为你卖命？答案只有一个：利。为什么最后业务员又要离开你的团队？答案也只有一个：利。他觉得可以在你的团队中赚到钱，自己有前途，所以他来了；当他觉得在这里得不到他想要的东西，他自然会离开。

同样的业务在同样的阶段，为什么有的团队抗压程度高，而有的团队一有风吹草动就作鸟兽散？

两个字使然：希望。

如果人的希望是能赚到钱，那么即使现在情况不乐观，但他坚信未来能够赚得到钱，就能较大程度地抵抗现在经受的磨练；一旦没有希望，就连一分钟都不能坚持。悲莫大于心死，对于绝望的人，任何一根稻草都能将他压垮。

作为团队的管理者，最重要的工作之一，就是通过一系列举措让团队内部的人都能时时刻刻具备希望。所以，你要做的事情就是以此为根源，衍生出不同的管理举措。

比如，在我的电话销售团队里，每个出了单的人都要开会表彰，大肆宣扬，还要当众讲解过程，给大家传授经验；每笔奖金都会在公开场合当众以现金形式发放；偶尔会组织员工看一些励志类的电影；你可以自己躲起来放松，但在团队内，绝不可以出现消极负面的情绪，像叹气、抱怨业务难做、消极怠工等，一旦出现，就乐捐10元，这个钱用来买水果给大家吃。

留住人才有很多种方式，比如，用你的品德留人才，公司的发展愿景留人才，成长机会留人才，项目承包留人才，法律留人才，合同留人才，股份留人才……但总的来说，只有三个字：情、利、法。对于基层员工而言，需要用的两种武器是法和利，而这两个武器中利的因素是大于法的。

既然一个人才选择离开你，要么是他觉得你这里得不到预期的收益、得不到提高，要么就是其他地方比你这里更加有钱途。一旦员工觉得离开能比留下带来更多的好处，天平一旦倾斜，他就会毫不犹豫地选择走人。这样导致的结果就是，你的项目一直缺人才，就算有了人才，人才也会很快流失，生意一直做不大，自己还不省心。

想要解决问题，突破瓶颈，必须得从源头着手。基于天平理论，你要做的就是：不断增加他选择离开时痛苦的筹码。法只是筹码中很小的一部分，很多时候法只是保证游戏规则而已，所以我们只谈利。

还是拿电话直销的项目举例。公司产品成本是多少每个人都清楚，所以能赚到的毛利润大家也都心里有数。我把业务员开发到的第一个客户所获得利润的绝大部分作为提成发放给业务员。这个措施与另外一些比如循环淘汰等制度相结合，是为了保证员工每天都有激情开发新客户。之后，客户如果要重复消费就不再与业务员联系，而是直接与客服部联系，但我会把这个客户后续消费为公司带来的利润划分一部分作为业务员的奖金按时发放。

这样做的结果是什么？

渐渐地，业务员开发到客户，为公司带来财富的同时自己也累积了很多老客户，而这些客户每隔一两个月都会为公司带来利润的同时，也为业务员自己带来一部分奖金。老客户很少流失，新客户不断加入，所以，这个业务员差不多每个月都比上个月拿到的钱多。这样一来他还有什么理由离开公司呢？一旦他离开，这些奖金将全部取消，这就是游戏规则。

在这个项目里，最牛的业务员从最初的月薪500元不断涨到了现在的一万多。从立项到现在，只要是个人才，就只有升职的，没有叛逃的。因为他们知道，在这里只要自己认真工作，工资似乎没有天花板，谁还愿意放弃自己前期的积累而选择另一个陌生的零起点呢？

而在我服装批发的生意里，也应用到这个思维，不同的是，由于服装行业的特殊性，客户都是到公司与业务员直接接触，所以业务员如果缺少监管就会出现贪污、少报或接私单。所以我多加入了一些限制的规则，其实也是用利的武器来约束他们：每发展一个批发商的业务，初次拿货的大部分收入分给业务员，如果这个客户重复拿货，赚取的利润也拿出一部分作为这个业务员的奖金。有一条比较特殊：一旦出现少报、接私单或者贪污行为，一经证实则立刻开除，情节严重者追究法律责任。被开除的人以前的客户累计全部计入举报者名下。

细心的人会发现，如果项目中经营的产品不具备重复消费的属性，那么实施这样的举措就显得力不从心，仿佛这样的举措就是为了能重复消费的项目而量身定做的。如果你最开始选择的是能够重复消费的产品，现在是不是能轻松上手了呢？这是不是又证明了选择决定结果呢？

正如德鲁克说过：做对的事情比把事情做对更重要。

怎样维系你和合伙人、员工以及客户之间的关系？学会情、利、法原则

要维系好这些关系，需要把握好两个基本原则：情、利、法原则和二八法则。情就是感情，利就是利益，法就是游戏规则。直接、经常接触的关系会比较复杂，需要情、利、法三者配合来进行维系。

利是恒定的，关系越高层，情的比重越大，法的比重越小；关系越底层，情的比重越小，法的比重越大。

比如你与合伙人，高层与中层，中层与基层，两者之间都是需要情、利、法配合进行维系的。你可以用利和法来规范你的合伙人，但不能向下越级规范。尽管如此，在我的系统里，维系你们关系中最为重要的东西，还是情；中层和基层之间的关系维系就不一样了，虽然也是情、利、法，但偏重点于法。

间接、不经常接触的关系大多只需要用情进行维系。比如高层与基层之间大多只需要通过情进行维系。高层的显性基因是情，基层的显性基因是利、法，中层则兼而有之。

客户是游离于公司内部组织之外，与公司是平等平行的。而公司组织有上、中、下层的分别，所以客户与基层基本上以利和法维系，与高层则大多以情来维系。

接下来说说二八法则。二八法则也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。

这个神奇的法则可以运用在很多地方，比如：时间管理问题、重点客户问题、财富分配问题、资源分配问题、核心产品问题、关键人才问题、核心利润问题等等。

几年前，我难得有一段时间比较空闲，突然心血来潮，把所有生意的账本全部统计了一遍，结果发现，传说中的二八法则果然名不虚传。我的绝大多数项目中，20%的员工为项目带来的是80%的财富，而80%的收入来源于20%的重要客户或经销商。

后来这个法则也被我广泛带到实际的项目运营中。我要求我的合伙人把重要精力放在把握20%的中层干部，我的合伙人则去要求中层干部把重要精力放在把握20%的基层员工；同时我还要求合伙人必须亲自维系20%的重要客户和经销商。也就是说，对于一个项目来说，把握好了20%的优秀员工、20%的优质经销商和客户，就算公司内部发生动荡和其他各种灾难，只要这些主体没有被严重波及，项目的核心和根本就还存在。

有了这条思路，项目的运行就会高效许多，抗风险能力也会大幅提高。相对应地，你在局外对项目的监督管理也就很好理解了。尽管你已退出了项目的实际操作，但只需要把非常重要的一小部分事情做好，项目还是能在你的掌控中正常运行。

此时，你最重要的任务，还是要把握好你的合伙人。如果精力允许，尽可能帮助合伙人把握好一小部分对生意举足轻重的客户和经销商。如果你的精力还有剩余，就尽可能把握好小部分优秀的、对事业举足轻重的员工。

你用来把握你的合作人、优质客户、经销商或者优秀员工，你的武器是什么？

要明白这个道理，就要先问问自己，你的合伙人为什么要对你忠诚？为什么不脱离你另起炉灶？反正他在这个项目上已经可以独挡一面了。你认为是他缺资金、缺打手还是缺客户？显然，这些他都不缺。最重要的一点是：他为情所困。

如果他自己干或者跟着别人干一年可以赚100万，跟着你干一年也能赚100万，只要他不是特别讨厌你，他肯定不会离开你；如果他自己干或者跟着别人干一年可以赚1000万，而跟着你干一年只能赚100万，那就要看在他心中你值多少筹码了。

如果在他心中你是无价之宝，那跟着别人赚100亿他都不会离开你；而如果和你只是普通朋友、普通商业伙伴，那他就相当有可能会被900万的差价俘虏。

通常情况下，大多数合伙人开始做项目的初期，关系或者说感情不会特别牢固，而期间你要做的就是想办法如何让你在他心中升值。

对于客户而言，你同样要问问自己，你的客户为什么要找你买东西而不找其他人？一旦你的合伙人单飞，你拿什么保证他们不跟着你的合伙人跑掉？

显然，在你和你的客户关系维系上不是利，也不是法，而是看你能不能建立与客户之间牢固的感情。这个道理同样适用与你和经销商的关系维系。

在你和员工的关系维系上，通过前面的分析你会发现，在利和法方面，你完全没有优势可言，因为你基本上不能做到和员工朝夕相处，所以如果有点希望可以去争取的，也只能是打感情牌了。

由此可以看出，你能用来把握或者捆绑这些关系的武器只有一个，那就是：情。

再将这一结论与二八法则结合，也就是说，在你全心全意捆绑你的合伙人的同时，如果有多余的精力，也可以帮助你的合伙人一起去捆绑20%最为重要的客户、经销商以及员工。

结论已经有了，但在具体实施中如何操作，怎样用“情”来捆绑这些关系呢？

要弄清楚这个问题，先记住几句话：不要问别人为你付出了什么，要问你自己为别人付出了什么；不要要求别人对你好，要先要求自己对别人好；你想得到什么，必须先付出什么。

对于你生意中的这些关系，一定记住：要把对方当成你的家人，时时刻刻给他无微不至的关怀。尽管一开始你可能做不到，但只要坚持下去，接下来，迎接你的就是人脉、钱脉双丰收。