曹中秋

（河南理工大学 河南 焦作 454000）

近年来，国内外一些著名高校实施战略管理的成功经验，使得战略管理日益受到高校的重视和研究。在西方国家，战略管理思想始于19世纪末20世纪初，在随后不断地发展中逐渐形成了战略管理理论。该理论先后在营利性组织企业界和非营利性组织高校得到广泛运用。美国是世界上最早将战略管理技术运用于高等教育领域的国家，可以说美国高等教育的发展能有今天的成就，与其重视战略管理是分不开的。当前，我国正从高等教育大国向高等教育强国迈进，高校面临的主要任务是提高质量、加强管理、办出特色。为了实现科学发展，高校应大力推进管理方式转变，积极实施战略管理，促进内部管理体制和运行机制的创新，以切实提高质量，办出特色。

一、战略管理涵义的界定

最早明确提出战略管理这一概念的是美国企业家安索夫在其所著的《从战略规划走向战略管理》（1976）一书中，随后他又在其著作《战略管理论》（1979）一书中给战略管理下了定义，认为战略管理是指将企业日常营运决策同长期规划决策相结合而形成的一系列管理业务，是运用战略对整个企业进行管理。他对战略管理所下的这一定义后来成为了人们从广义上理解战略管理的代表。而美国学者斯坦纳则是从狭义上理解战略管理的代表人物。他认为战略管理是对战略的管理过程，是指对战略的制定、实施、评估和调控进行的管理，是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动，包括战略分析、战略选择、战略规划与实施、战略评价和控制。显然，这些关于战略管理的广义或是狭义上的理解主要是针对企业界而言的。

伴随着战略管理在高校、基金会、科研等组织的广泛运用，人们对战略管理也逐渐形成了比较一致性的认识。目前，一般认为，战略管理是指组织为了长期的生存和发展,在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上,确定和选择组织战略目标,并针对目标的落实和实现进行谋划,进而依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程。从这个定义中我们不难发现：战略管理将战略的制定、实施、评价和控制看成是一个完整的过程来加以管理,目的是提高这一过程的有效性和效率；战略管理的实质是使组织能够适应、利用环境的变化,提高组织整体的优化程度,注重组织长期、稳定的发展。由此我们还能推断出战略管理通常包括战略规划、战略实施和战略评价等环节。

二、高校推进战略管理的必要性

（一）高校推进战略管理是主动适应外部环境变化与积极应对竞争的必然要求

进入新世纪以来，我国高校面临的外部环境已经发生了深刻的变化。主要表现在：首先，政府和监管部门对高校作了一系列政策的调整,特别是在资助经费的重点和力度方面发生了变化，高校办学自主权也进一步扩大；其次，普通高校之间在师资、生源、办学资源等方面的竞争加剧，与此同时由于民办高等学校、独立学院等的兴起更是加剧了各类高校之间的竞争；最后，学生和家长开始日益追求优质教育资源，由原来的要求“能上大学”转变到现在的要求“上好大学”，并且对享有学校管理的知情权、参与权和监督权的要求也在不断扩大。在这种情况下，任何高校都再也不能像过去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了。高校必须正视环境的变化,改变管理的思维方式和行为方式,寻求新的、更为有效的管理方式。战略管理作为一种新的管理模式，切合了高校管理的实际，成为高校应对环境变化，直面竞争的必然选择。

（二）高校推进战略管理是不断提升教育教学质量和办学水平的必由之路

我国的高等教育已经实现了从精英教育向大众化教育的转变，走“内涵式发展道路”是高校加强自身建设的必然选择。当前，高校要实现从外延发展向内涵发展的转变，面临的主要任务是如何提高教育教学质量、知识创新能力和办学水平，更好地为经济社会发展服务。这一任务的完成最终的落脚点都落在能否形成一个有效的管理机制。因为高校能否在提高质量、强化特色、办出水平上取得突破，主要取决于学科地位能否大幅度提升，学科地位的提升，又必须以高水平教学质量和科研水平为支撑，而高水平的教学科研水平主要取决于教师队伍的水平，取决于大学能否为教师提供一个“人尽其才、才尽其用、用见其效”的体制机制。它们之间的这种环环相扣的关系，必然要求高校通过抓好规划的制定、实施、评估等战略管理的关键环节，进而真正实现高校内部管理从操作管理向战略管理的转变，以此形成有效的管理机制。

（三）高校推进战略管理是进一步改善现有战略规划与提高管理效益的必行之举

20世纪80年代特别是90年代以来，一些高校特别是研究型大学开始把制定发展战略作为促进学校发展的大事来抓，设立了主管研究和规划学校长远发展与战略对策的政策研究室或发展规划办公室，制定了以发展战略规划、学科建设和队伍建设规划、校园建设规划三大规划为核心的“五年计划”或“十年纲要”，确立了学校发展定位、战略目标、战略重点及战略措施。但是，高校战略规划工作依然存在一些不足，突出表现在：一是规划的科学性不够，规划目标既难以测量也没有分解和落实；二是规划实施和执行的力度不够，缺乏规划实施绩效的评估和监控；三是规划实施的结果没有与资源配置直接挂钩，导致规划权威性不够，管理效益性不强；四是规划的发展思路、目标、措施没有及时转化为宏观政策，导致规划的政策导向力不足。这些问题的出现主要是因为在管理理念上没有真正实现从“操作管理”向“战略管理”转变，在管理模式上没有实现从“集中管理”向“宏观调控”转变，因而在实际工作中往往因缺乏“宏观调控”的手段、方法和工具而复归到原来的“集中管理”模式中，管理效益也并无明显提高。因此，树立“战略管理”理念，进一步改善现有战略规划，积极推进战略管理，是高校提高管理效益的必行之举。

三、高校推进战略管理的主要途径

近年来,许多高校都已经开始着力发展战略与战略管理,这是十分可喜的。但与此同时战略规划和战略实施脱节,战略规划难以实施的尴尬境地仍普遍存在于各高校之中，究其原因之一就是我们仍然停留在战略规划阶段,没有从战略管理的高度来认识和处理这些问题，还未把战略规划、战略实施、战略评估这些战略管理的关键环节真正有机地结合起来。因此，我们要积极探索高校推进战略管理的途径和方法，使战略管理能在高校现代管理中发挥越来越重要的作用，成为实现高校科学发展的必然选择。

（一）高度重视战略管理，全员树立战略管理意识

对战略管理进行深入认识是我们树立战略管理意识的前提条件。要深入认识战略管理，我们必须要抓住战略管理的三个关键点。首先，战略管理的基本宗旨是利用外部机会以化解或回避威胁,它关注的是外部环境的变化对组织发展的影响。高校战略管理的目的是把学校的前途和可预见的环境变化联系起来，使资源的获得快于资源的消耗,从而能够成功地完成学校的使命。其次，战略管理的基本前提是找准定位。高校定位主要是指高校在办学过程中如何确定自己的身份和地位。一所高校只有确立了自己的身份和地位,才能使战略管理执行过程中最初的战略目标明确，才能保证战略管理的方向性。最后，战略管理的基本追求是实现个别方面的卓越发展。对于任何高校来说,资源都是有限的,不可能在一切领域、所有学科都处于领先的位置。因此,在高校战略管理中,要勇于舍弃一些相对薄弱的领域、学科,集中力量发展自己的强项,实现自身某些领域、某些学科的卓越发展。

事实上，我们通过从企业战略管理的实践中不难发现，战略管理的实施并非是某一部分人特有的职责，而是组织内全体人员共同的使命。高校要推进战略管理，必须在高度重视战略管理的前提下在高校全体人员中树立战略管理意识。当前相当部分高校正处在从战略规划向战略管理的转变阶段，尤其要加强中上层管理人员的战略管理意识。因为上层领导是学校战略的决策者，掌管着学校的战略目标方向和水平；中层领导（包括职能部门领导和院系领导）则既是战略目标的参谋者、制定者，又是战略目标实施的贯彻者，发挥着承上启下的作用。因此，目前高校推进战略管理的重点是在深入认识战略管理的基础上，在高校全体人员中树立战略管理意识，务求做到全员参与。

（二）科学制定战略规划，强化战略管理的基础和前提

战略规划是一种全局性的总体发展规划,包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略措施和战略阶段等方面的内容。它是高校实施战略管理、进行顶层设计和制度创新的基本依据。高校要推进战略管理，必须从基础、源头抓起，即必须科学制定战略规划。首先，高校要形成明确的发展定位。明确的发展定位有助于高校认清自己在社会发展以及在高等教育系统中的位置，指明前进的方向，培育高校核心竞争力；明确的发展定位还能促进战略与政策的提出者、执行者以及高校利益相关者对高校改革与发展的共同理解。这种对高校发展方向所达成的共识，能够形成一种强有力的精神纽带将所有人紧密的联系起来，共同为学校的发展出力。高校要形成明确的发展定位主要要考虑三个方面的因素：社会政治、经济、文化对各类高等学校的要求；充分认识其他高等学校的发展现状，挖掘自身的发展优势；理清高校自身的发展历史和传统。其次，要确立纵向一致和横向协调的战略目标。战略目标的确立实际上就是对高校发展定位的一种回应。高校战略管理的目的是要实现高校整体绩效的最优化，因此战略目标的确立要保持纵向的一致性。但同时由于高校整体利益的实现是通过大学内部的各个部门的合作而实现的，因此还要保持横向的协调性。只有这样确立的战略目标才能成为高校所有人的共同追求。第三，要保持规划过程中的沟通性。学校相关职能部门要就各自领域的工作对学院进行指导，尤其注重从全局把握对各学院基层进行规划的指导，在战略优先权和总体方向上要由专门的规划部门统一协调，对于部门和学院规划的内容和形式有统一的指导和标准的要求；在各个部门内部及部门之间都需要大量的反复的上下沟通交流，以确保规划的连贯一致性，避免规划之间的冲突和不一致。

（三）着力推进战略实施，确保高校战略管理灵敏有效

战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程。战略规划是“自上而下，自下而上”，集中民智，反映民意的产物，它体现了一所高校办学的民主、开放和以人为本的程度。因此规划的实施应该成为全校各院（系）和全体师生员工的自觉行动。但是，在以往规划实施的过程中，由于缺乏对院（系）实施规划过程的有力和动态监控，学校对于规划在运行过程中出现的问题、院（系）对于实施规划的意见和建议等信息，往往要等到一个规划期结束后才能调整，直接导致规划的制定和实施脱节。为有效避免这一情况的出现，确保战略管理的灵敏度，高校可以从组织结构上进行建设和调整，一方面建立高效的决策机构,既集体领导又分工负责,及时解决战略实施过程中的问题,推进战略实施；另一方面根据战略规划和实施的需要，及时调整院系设置和职能部门，以求实现学科交叉和加强为学校获取资源部门的力量。

（四）建立战略绩效评估机制，提高战略管理的效率和水平

战略评估是监控战略实施,并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程,包括检查战略基础、衡量战略绩效、修正和调整战略等。战略评估的结果,可以作为调整、修正,甚至终止战略的合理依据。高校加强战略管理的最终目的是提高办学水平和绩效，而规划实施绩效考核的结论是进行资源配置的主要依据。为此，只有建立起与资源配置真正挂钩的规划实施绩效评估机制，才能确保规划目标及各项指标落实到位。这种评估机制的形成包括规定绩效评估时间、确立绩效评估内容、选择绩效评估方法、规范绩效评估的程序以及检验绩效评估的效力。绩效评估是战略管理的重要手段。要切实保证高校机关各部门与院（系）的发展目标、工作重点、主要任务等与高校的整体办学方向一致，就必须建立以绩效考核为导向的规划评估机制，充分发挥发展战略规划对于高校科学管理的引导作用，以切实提高战略管理的效率和水平。

［1］刘向兵，李立国.高等学校实施战略管理的理论探讨［J］.中国人民大学学报，2004（5）.

［2］刘献君.论高校发展战略［J］.高等教育研究，2006（2）.

［3］张婕，王保华.高校战略管理研究述评与思考［J］.辽宁教育研究，2007（10）.

［4］刘克利，钟志华.推进战略管理.实现科学发展［J］.中国高等教育，2007（4）.

［5］周巧玲.大学战略管理研究［D］.上海：华东师范大学，2007.

［6］王若梅.高校战略管理研究的若干问题［J］.教育评论，2012（2）.