■唐娅晶 昆明钢铁集团有限责任公司

发展之要，首在用人。在企业竞争中，人才是企业的核心资源，而人力资源中后备干部队伍的建设将成为重中之重，打造一支有理想、有才干、素质高、年龄低，结构合理的后备干部队伍，对向各级领导班子输送优秀人才、为企业的良性发展奠定坚实的领导基础，都将起到积极作用。从企业现实来看，如何分层次、分类别有针对性地选拔培养一支敢于竞争、勇于改革、善于创新，能够担当重任的后备干部队伍，是亟需解决的重要课题。

一、后备干部工作中存在的主要问题

当前区域竞争日趋激烈，玉溪联合企业发展处在关键时期，培养选拔年轻干部的任务相当艰巨，公司党委在年初从健全制度入手不断完善后备干部的管理机制，严格按照“四个必须”(必须建立后备干部队伍、必须经过民主推荐、必须经过集体讨论决定、必须制定培养措施)要求，及时调整两级后备干部队伍，在企业范围内营造了浓厚氛围，使后备干部工作趋于规范化、制度化。

一是确定人选缺乏规划性。后备干部人选均在单位内部严格进行民主推荐，但参与推荐人员大多以个人印象来决定，不能够很好的站在一定的高度来考虑人选，做不到分层次、定向推荐，当个别职位出现空缺时，特别是一些专业性较强的领导职位，出现备用脱节。

二是培养措施缺乏个性。单位对后备干部的培养锻炼重视不够，工作计划性不强，制定措施针对性不突出，工作机制尚不健全，需要继续探索根据后备干部的总体情况分门别类提出“因材施教”措施。

三是管理机制缺乏合理性。少数单位主要领导对本单位内后备干部的管理缺乏足够的责任意识，认为只要积极配合组织部门，把后备干部名单选拔出来就算完成任务，并没有把这项工作独立出来，纳入本单位的工作目标和岗位职责范围，导致后备干部大部分时间处于无人问津的局面。另一方面对后备干部的考核评价、跟踪管理机制缺乏，后备干部管理的动态性不够、优胜劣汰的竞争导向尚未形成。

四是备用结合缺乏有效性。还没有形成有效的备用结合机制，存在着“备”与“用”相脱节的问题。优秀干部的成长，除了自身刻苦努力外，党组织的培养教育和适时任用，为其搭建舞台、创造机会，起着关键性作用。

二、后备干部队伍建设，关键要抓住选拔、培养、管理、使用等工作环节，制定具体措施，狠抓落实，整体推进

加强后备干部建设是加强领导班子建设的一项基础性工作。由于后备干部和现职干部之间是一个动态的循环过程。因此，后备干部的管理工作要根据人才成长规律、领导班子建设需要和干部自身特点来制订，使人才资源开发与企业发展在目标上相协调、结构上相衔接、制度上相配套。

1.按不同层次和不同类别的需求，创新选拔方式。后备干部储备，年龄要形成梯次结构，职务要形成层级结构，来源要形成多元结构。选拔是基础，必须坚持用宽阔的视野，不拘一格地选拔。

一是实施“两轮推荐”，多层面建立后备干部队伍。第一轮由各基层单位在本单位范围内坚持“德才兼备”原则下。通过广泛的群众参与，发现群众基础好、实绩显著的优秀年轻干部。同时也鼓励年轻干部对照后备干部的资格条件进行自我推荐，在民主推荐基础上，由单位进行考察，集体讨论确定，储备一批后备干部人选。第二轮由党委牵头借助干部大会，将干部按所从事专业进行类别划分，由组织部门提供现有后备干部人选的名册，组织干部分类别推荐近期可进班子人选，储备一部分近期可提拔使用的后备干部名单。

二是推行“公开选拔”，按需选拔后备干部。坚持公平择优，扩大筛选的竞争性。在后备干部产生的过程中大力引入竞争，建立和完善公开、平等、竞争、择优的选人机制，打破学历、年龄、工作年限等限制，通过招考开展竞争，优选人才。分层次、分类别地按需制定选拔标准，通过笔试、面试、考核、考察的程序，全方位测定干部的综合素质和能力，及时把那些群众公认、政治、业务素质好，各方面表现突出的优秀年轻干部掌握起来。发现和挑选后备干部。

2.以不同层次和不同类别为依据，改进培养措施。培养是干部人才成长的关键，必须按照“按需培养、分类负责、全员覆盖、纵深推进”的原则，坚持以宽广的渠道，形式多样地培养，同时要根据后备干部的单位特点和个人情况，突出成效，有针对性地培养。

一是理论培训要注重针对性。坚持有计划、有重点地举办好各级各类后备干部培训班。探索实行小班型、分类别培训，走出去与请进来相结合。对于党群类的后备干部，多注重增强党性锻炼和统揽驾驭全局的领导能力的培养；对于行政类和经济类的后备干部除进行必要的党性锻炼和领导能力培养之外，要着重加强经济分析能力和实际经济管理工作综合能力的培养；对于专业技术类的后备干部，应注重加强专业知识和专业技能的培训。注重从传统型向开放型转变，依托远程教育和互联网，丰富干部学习培训方式。

二是实践锻炼要注重实效性。坚持把实践锻炼作为培养锻炼后备干部的主要途径，研究制定后备干部挂职锻炼管理办法，积极推行挂职制，有针对性地选拔后备干部到关键岗位和基层一线进行挂职锻炼。在轮岗交流中，以后备干部为重点，最大限度地使后备干部从事多部门、多岗位锻炼，提高综合工作能力。其次艰苦环境锻炼和重点任务锻炼相结合。有计划有重点地把后备干部放到条件艰难困苦的环境中磨炼意志，在遇有重点工程等急、难、险、重点工作中，挑选后备干部担当主角，通过突发事件的考验和重大事件的锤炼，使后备干部增强斗志，提高决策水平和统揽能力。

三是传帮带上要注重差异性。对后备干部实行“一人一策”差异式培养，将后备干部培养工作重心下移，以所在单位为主体提出后备干部培养“流程图”，明确培养责任人、年度培养目标、具体培养措施，运用谈心谈话、责任人传帮带等方式落实培养措施，建立起后备干部个性化培养机制。

3.以不同层次和不同类别为依据，健全管理机制。培养是保障，管理是关键。必须坚持在宽泛的层面，全面有效地管理，同时要根据后备干部学习层面、工作层面的不同，完善机制，有针对性地进行管理。

一是建立分层分类的重点管理制度。按后备干部的成熟度，将后备干部分为近期、中期、远期三个层次，近期后备干部主要是指各方面条件比较成熟、近期内可提拔使用的后备干部，这部分人主要由组织部门实行重点管理；中远期后备主要是指年龄轻、综合素质比较好、有培养潜力，通过培养和锻炼提高，在一定时期内能够提拔使用的后备干部，这部分人主要由后备干部所在单位实行重点管理。

二是建立科学合理的量化考核机制。强化后备干部进取意识，增强自我培养的压力和动力，提高工作水平。结合科级领导班子实绩考核和日常考核，分别采取年度考核和日常不定期考核相结合的方式，由组织部门、所在单位党组织及干部群众等进行考核评价，把结果作为后备干部近期、中远期培养层次调整和交流、提拔和退出的重要依据之一。

三是建立优进劣出的动态管理机制。综合运用量化考核结果，实施后备干部进位升档、退位降档、到期退出和“一票制”淘汰制度，按考核得分情况分为优秀、良好、一般三个等次，将获得优秀等次的后备干部，列入近期培养对象，列为一般等次一律不作为近期培养对象。同时在民主评议中群众威信不高，不适合作为后备干部，要及时进行淘汰。

四是推行后备干部公示制。通过多种渠道，把后备干部向基层、向群众公开，并采取多种形式充分听取基层干群意见，实施广泛的民主监督，及时掌握后备干部在工作、生活方面的表现。根据人才成长的动态过程，加强对基本素质好、政绩突出、群众公认的人才及时充实进来。

4.加大力度，探索备用结合新途径。探索后备干部使用与干部选任初始提名有机结合。根据两轮推荐或上一年度考核结果以及现实表现、工作实绩、发展潜力等情况，每年组织部门分层次、分类别建立近期可提拔使用的各类后备干部人选库，在副科级领导干部选拔使用的初始提名阶段，根据拟提任职位类别要求及职数，从近期可提拔使用的后备干部人选库中研究提出一定数量的参考名单，供提名时参考，使“备”与“用”实现有机结合。也可针对后备干部年龄较低、文化较高的特点，设立相应的岗位和条件，公开考录、公开竞争，加大后备干部上岗机遇。

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