对于将谈判视作简单的讨价还价的人们来说，这个问题或许本身就不值得探讨。但在如战场的商场中，谈判所创造的价值远远大于人们所想。谈判并不是说双方坐下来，一方出一个价，对方接受就签约，不接受就提点价，直到双方都接受为止。这样的说法把谈判过于简单化了。

看似成功谈判后的危机

一直以来，我们看到诸多以强势压倒对方的商务谈判，这样的谈判通常有一方居于强势，以力取胜。

20世纪90年代后期，欧洲头号饮料巨头大肆打压其主要玻璃瓶供货商的价格，导致这个供货商倒闭。强权制胜在竞争激烈的商业世界虽不少见，但饮料巨头的这一次强硬策略却带来适得其反的效果。几个月后，市场好转，这个饮料巨头由于玻璃饮料瓶供应受限，无法应对市场需求，公司市场份额退居第二。

INSEAD决策科学教授奥拉西奥法尔考（Horacio Falcao）指出：“每当危机降临，人们就视商务谈判为节省成本之快捷方式，这时大家较容易紧张，担忧年度业绩不理想，因而想方设法开源节流。这种做法可以理解，也的确是最容易立竿见影的措施，但这可能导致在获取短期利益的同时牺牲长期价值。”

打压供货商的价格无疑会给长期建立的合作关系带来无可弥补的伤害，也会破坏数年来建立起来的相互信任。供货商的利润被严重削弱，他们将被迫减少或放弃企业的创新和升级，放松对质量的监控，抑或另寻合作方。但是从咄咄逼人的非赢即输谈判策略向以创造价值为导向的双赢谈判策略转化并非易事。

谈判技巧

知己知彼，包括理解对方的意图、双方的共识和分歧，也包括理解双方的文化背景。其中一个很重要的步骤就是弄清楚对方所属的法律环境。对一些欧洲企业来说，在谈判之前和谈判过程中，找法官咨询乃至诉诸法院都是很正常的程序，是谈判的一部分，是可以接受的。去年达能在谈判中将哇哈哈告上法庭，以促进合作，这种方式在中国遭遇了滑铁卢。非但没能搞清楚它之前不甚明白的地方，反倒使合作方——哇哈哈感到丢尽了颜面，本来有可能成功的谈判也因此触礁。

优秀的商务谈判者需要拥有很强的时间观念，要具有耐心和冒险精神，还要怀有一种正视困难和挫折才能拥抱成功与胜利的心态。法尔考说，其中，聆听的能力至关重要。要聆听顾客或供货商的需求，探讨自己公司在哪些方面可以满足对方的要求；从各个层面提出更多的问题，评估各种备选方案的可行性和合理性，了解对方立场的同时阐明自己的立场。

做好可持续发展战略谈判，在任何国家，尤其是中国，开展商业谈判时，给对方保全面子非常重要。这点做好了，这次谈判不成，还有下次；若是伤了和气，再见，就难了。请记住：一次谈判的失败并不代表未来没有合作的可能，不要关闭未来谈判之门。

为创造良好的价值，谈判者必须正确地应对各种复杂性，避免过早做出承诺。谈判者必须系统地推出同时克服内外障碍的方法。换句话说，不要对单一问题作出承诺，而是尽可能地把一些问题合并在一起寻求解决方案。一旦有了综合性的解决方案，就能更好地评估各种备选方案的可行性和合理性，从而优选最佳方案。

跨文化谈判

当今商业世界日益全球化，谈判者必须具备多元文化知识。同时，双赢谈判策略将有助于谈判者避免失误。法尔考说，我们不可能今天学如何和俄罗斯人进行谈判，明天学和中国人谈判，后天学和日本人谈判。世界上有太多的不同文化，世界也日新月异，谈判者需要的是拥有一种技巧，一种能在沟通中了解对方和赢得对方信任的谈判技巧。

一些中资企业在欧洲商界获得成功的重要原因之—便是，在谈判过程中展现并实践了一个重要的理念—那就是始终重视与各相关利益主体保持良好的互动与互信。在复杂的谈判中，无论是利益方、谈判流程还是沟通方式，都较普通谈判有着更特殊的要求。在多层级、多主体的谈判中，求助于专业、称职、可信赖的代理人非常重要。一个典型的例证是，中联重科不仅成功^主意大利CIFA，并在2008年至2009年的全球金融危机期间，CIFA原高管主动向中联重科提出由他们出面裁掉一百多名临时工。原本最为棘手的裁员谈判，就这样在互信的氛围中被化解于无形。

谈判当作一个合作的过程，谈判的双方通常在利益与需求上存在一定的矛盾，需要通过谈判来化解矛盾，并尝试和对手像伙伴一样，共同去找到满足双方需要的方案，使冲突更少、费用更合理、风险更小。双赢谈判策略使谈判更为开放、透明，更富有道德性和社会认同性。这样的谈判不是纯粹的讨价还价的利益争夺战，而是寻求最佳共同利益——包含股东价值和所有利益相关者价值的双赢合作。

那么，如此的谈判策略是否有助于推动全球金融交易的可信度和透明度？“双赢谈判策略的道德性和透明度的确吸引人，但我认为它真正的优势是价值创造，并使公司的利益最大化，”法尔考归纳说。