王微一/文

迈过传统零售领域的老对手国美，苏宁迎来了来自互联网零售的新对手。强大的线下资源本是苏宁的优势，但在2012年凶猛的价格战之下，线上与线下如何协同却成为苏宁作战的困扰。一年之计在于春，誓言要做中国“沃尔玛＋亚马逊”的苏宁电器于是便在2013年的春天高调宣布了自己的云商计划。

尽管云商这个概念对从事传统零售业的苏宁电器来说显得有些突兀，但看起来苏宁电器上下对这条包揽线上线下以及零售服务的云商之路信心十足。

苏宁董事长张近东表示，云商可以概括为“店商+电商+零售服务商”，以云技术为基础，整合前台后台、融合苏宁线上线下。作为同时拥有1700多家实体店与电子商务平台的零售巨头，苏宁电器期望通过云商这个崭新的商业模式改变自身实体店业绩下滑、电子商务依然亏损的窘境。但云商模式能否奏效，显然还需要时间的检验。

云商模式

2月21日，苏宁对外宣布将公司名称由苏宁电器股份有限公司更改为苏宁云商集团股份有限公司（后简称苏宁）。这次名称变革除了实现去电器化、启用全新VI系统外，“云商”概念的提出更受外界关注。苏宁董事长张近东对“云商”这个从80多个名称中挑选出来的新概念做出解读。他说:“云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。”

云商这个苏宁在互联网时代努力探寻的零售新模式，引起了新的组织架构调整与人事变动。“此次架构调整将形成线上线下两大开放平台、三大经营总部和28个事业部。”苏宁副总裁孟祥胜表示。同时他透露，此次调整中约有3000名中高层得到了晋升。

在这次调整中，苏宁易购在集团新组织架构中的地位有所上升。苏宁易购从苏宁易购公司变身为苏宁电子商务平台，与包括乐购仕在内的线下实体店平台地位平行。此外，刚拿到快递牌照的苏宁物流事业部也归属电子商务平台管辖。调整后，电商业务正式回归集团，苏宁将拥有线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部。线上电子商务平台运营负责人李斌晋升为集团总裁助理。此举亦显示了苏宁向电商倾斜的决心。

此外，开放平台也是此次苏宁调整的重中之重。苏宁为入驻商家提供支付、金融、数据、营销、托管服务、仓储物流、云计算等配套服务，且两大平台与28个事业部组成 “联合舰队”，三方独立运作、业务之间相互融合。

值得注意的是，在新成立的电子商务、线下连锁与商品经营三大经营总部中，商品经营总部的成立意味着苏宁追求的线上线下融合真正得到落实。

商品经营总部将负责苏宁线上线下平台的统一采销。李斌表示，原来苏宁易购的采购是由自己负责，有多大能力办多大事。“但现在集团18万人，人人都做电商。”他说，“至少在商品经营总部是这样了。”苏宁易购独有的虚拟商品及服务还由苏宁易购独立运营。

“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合。”——苏宁董事长张近东

定位零售，不分线上线下的苏宁也在扩张着自己的实体店。苏宁副董事长孙为民透露，苏宁连锁平台在2013年将新开门店400家左右。除了弥补三四级市场的盲点外，苏宁在一、二级市场将以超级店和旗舰店的升级改造结构优化为主要方向。

苏宁实践这种将实体店、电子商务以及零售服务一网打尽的云商模式，其目的是为了尽快实现本地化运营。孙为民认为:“解决本地化是解决盈利的出路。”他直言:“无论是实体店面还是网上的零售，大家都遇到很大挑战。实体店零售下滑，网上严重亏损，那么未来的路到底怎么走？”

苏宁找到的办法是全品类拓展，本地化运营。孙为民说，“我们不可能有什么方法来提高毛利率，但我们要控制成本。”

新拆分出的60个大区，在苏宁力图实现本地化运营的构想中作用关键。

在这次组织架构调整中，苏宁将原“大区—子公司—运营部”三级管理体制缩减为大区—城市终端两级管理。苏宁原有的华东、华北等大区升级为片区，其下辖地级市则升级为大区。

这导致了大区和城市终端数量的大幅扩充。苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。

在苏宁云商模式的构想中，大区是线上线下本地化经营的主体。苏宁内部的业绩考核从去年初开始以本地化核算，即只要在本区域里发生的销售，无论线上线下都算大区业绩。

云商苏宁规划的电子商务运营渠道中，除了商品运营总部和易购本身外，第三个便是本地化的开放运营。孙为民说:“我们期望把三条线都做起来。”但据了解，目前苏宁在线下已经试水本地化的异业联盟，电商平台还没有进行相关尝试。

电商平台的本地化运营显然将成为苏宁各大区工作的重点。张近东在2012年曾说，有苏宁的地方就要有苏宁易购，但在2013年，这句话已经升级成所有的地区都要立足本地做电子商务。苏宁大区将协助总部电商平台，实现团购、餐饮、本地生活等方面的本地化招商。虽然规则是总部来定，但具体招商则由本地化运作。

此外，对本地化运营至关重要的物流建设将成为苏宁本地化运营构建中投入增长最大的一环。苏宁60个物流基地的建设与60个大区的建制相结合。孙为民估计，截至2015年，60个物流基地将全部建成，成本则大约在180亿到220亿之间。

线下资源是苏宁的优势，也是其解决问题的重点，如何利用线下的门店整合配送资源和供应链，达到线上线下的统一，是整合的关键。电商行业观察人士鲁振旺认为，云商说起来容易，但是真正解决商业模式的问题，还是需要进一步探索。因此，在苏宁云商新模式下，如何实现实体店与电子商务两大平台真正融合，以及新的组织架构是否能够有效运转也都有待继续观察。

跨界物流

国家邮政局公示信息显示，苏宁电器已经申请快递业务经营许可，苏宁电器成为继京东商城、凡客诚品、1号店之后，又一个申请快递牌照的电商企业。近日，苏宁对外表示，未来三年，苏宁将投入220亿元发展物流项目，打造60个区域性物流终端，10多个跨地区分拣中心及多个中转点。随着运营模式的推广，尤其是线上平台的大力拓展，苏宁未来还将大量引进人才，计划再招聘8000人，表明苏宁致力发展物流的决心。

事实上，在可以为第三方配送货物之前，与线下共享配送系统的苏宁易购早已实力雄厚。

与京东和亚马逊不同，苏宁易购全部依靠自有物流。其中，大家电配送共享苏宁电器原有的配送网络。小件商品方面，利用苏宁易购自建的快递队伍及苏宁全国门店体系，进行全国范围的配送及自提服务。

这背后离不开母公司苏宁电器的大力扶植。早在去年年中，苏宁电器董事长张近东在苏宁季度例会上提出“有苏宁的地方就要有苏宁易购”，要求线下无条件支持线上。

实际上就在苏宁拿到快递牌照之前，已经有三家电商拿到了快递牌照。电商平台巨头进军物流已经是大势所趋。

除了与苏宁易购展开深度合作的如风达外，更大的威胁在于与苏宁易购同为混合型电商的京东商城与亚马逊。这二者在电商快递业务中的资格最老，早在2010年9月便拿到了能为第三方服务的快递牌照。

目前京东、亚马逊中国与苏宁开展快递业务的范围都集中在北上广深等一二线城市。一场在一线城市的物流之战即将开始。在利润高的一线城市，电商们不仅在拼抢最后一公里，还试图争抢更多的第三方客户，希望通过开放物流配送成为新的营收点。

但物流大战是个持续投入的过程，其投入初期成本远高于第三方物流，最终比拼的还是场外资金的实力。

一向不差钱的的苏宁电器在2012年不断融资。据悉，苏宁电器去年通过A股增发募集的55亿元资金中，有29.5亿元用于自有物流的建设。而在去年年底苏宁计划80亿公司债券中的45亿首期发债，大规模融资的背后是苏宁对电商后台建设的投入。苏宁电器宣布到2015年要完成60个基地布局，每年需要追加投资30亿元，同时在现有基地基础上还要建设面向百货、图书等新品类的8至10个自动化仓库布局，总投入在10亿至20亿元。

苏宁易购执行副总裁李斌在确认拿到快递牌照后曾说:“物流能力是零售行业的核心竞争力，苏宁快递不以赚钱为主要目的。”他表示苏宁的重点为用户提供标准化有保障安全性强的最后一公里配送，其次是向合作伙伴提供高效低成本的物流服务。”