陈纪英

“现在是25个BU（事业部），未来可能是250个。”4月1日，阿里巴巴集团首席风险官兼秘书长邵晓锋说。2013年初，阿里巴巴集团原七大事业群裂变为25个事业部，被阿里巴巴集团董事局主席马云定性为“13年来最艰难的一次变革”。

最近两年，阿里巴巴争议不断，变革亦不断。2011年，天猫（原淘宝商城）从淘宝独立出来。2012年7月，阿里巴巴宣布所有业务全线整合，将原有六个子公司变身为七大事业群。尽管十几年前，阿里巴巴就把“拥抱变化”作为企业信条之一，但是过于迅速的变革似乎不太符合传统大公司的做派。

2012年，阿里巴巴集团旗下的淘宝网和天猫实现了11000亿元人民币的交易额，高于美国电子商务企业亚马逊和eBay交易量的总和。

资深互联网评论人士洪波对分拆表示了担心，他认为，这样的分拆在互联网公司中非常罕见，分拆之后的协调难度很大。

但是邵晓锋一点也不担心。从4月1日到3日，包括他在内的阿里巴巴集团9位高管接受了本刊采访。董事长马云没来，但是马云的理念却无处不在。这位互联网大佬用从道家学到的无为而治的思想，力图把过去集权制的商业帝国阿里巴巴，培养成为“去中心化”的电子商务生态系统。一个有别于传统公司组织模式的新模式正在确立。

让更多人说了算

今年1月，马云公开说：我的体力不行了，不像5年前。至于退，其实心里面，我已经退了。彼时，阿里的分拆方案亦同时公布。

两个月后，阿里新CEO人选浮出水面，陆兆禧将接替马云。

1月初的分拆方案公布之后，阿里周边所有能开会的地方生意都爆好，有的饭店几乎连续多天从早到晚被阿里的人包场了，他们聚集在一起，讨论如何适应这场眼花缭乱的变革。

首先是权力体系的重新分配。阿里巴巴集团资深副总裁兼天猫总裁张勇目前分管天猫事业部、物流事业部、良无限事业部（良无限是阿里巴巴旗下为商家提供服务的全供应链管理平台）以及航旅事业部，都属于B2C业务（即Business to Customer，公司对顾客）。

张勇说他是“魔蝎座、B型血，虽然花名叫逍遥子，但其实做事最不逍遥，”做决策的方式就是“拍桌子、一言堂，”“让所有人往西没人敢往东，一个人说了算最简单，效率最高”。

分拆之后，他一人分管4个事业部，而各个事业部负责人的自主权扩大了。管理的员工人数也超过了1800人。

为了让事业部的负责人锻炼能力，他“必须忍住不说话”。这个过程伴随短期内的决策效率的下降，“这对我的个人性格是个巨大的挑战，但是没办法，这艘船很大了，我一个人搞不定。”

另外一个考验则是分拆之后，如何对事业部和员工进行考核。在建设内部生态系统，追求物种多元化的大前提下，过去简单以交易额为标准的考核机制必须改变。

邵晓锋透露，2013年，在事业部层面，阿里巴巴的考核标准“很虚”，考核方式都是案例制。

第一个是标准是创新。 “你告诉我哪些东西是创新的，并且这个创新被市场、被用户所认可。”

第二个考核是协同。由于集团被切割为25个事业部，各事业部之间的互相协同变得很重要。“比如有些事业部做一些事情不是为自己，是为了别的部门而做的，我们很鼓励”。

第三个考核纬度则更加难以量化，是“今天和明天。”具体而言，就是各个事业部，除了今天的现有业务得到了预期发展，在这个基础上为未来的变革做了什么准备，“这件事可能在今年没有发挥直接的数字上的变化，但是它对未来的发展打下了很好的基础。”

不过，这种虚化的考核机制在事业部层面上，可能容易落实，但是要具体到2万多名一线员工，却相当困难，对此，邵晓锋坦承，25个事业部具体如何考核员工，“是否继续和数字挂钩，各个事业部有自主权”。

未来阿里巴巴集团内部会花更多的时间做内部的人际网络，目前这块业务由5月份即将担任阿里巴巴集团CEO的陆兆禧分管。

具体而言，阿里巴巴集团内部，将会打造一个基于互联网和大数据的工作平台。传统公司的年终考核很可能就是公司老板或者主管领导的一句评语。而在阿里巴巴内部，有过业务接触和互动的员工之间未来都可以互相添加点评和打分。在这种模式下，每个员工从年头到年尾可以积累很丰富的数据，而未来这些全方位的多维度的可视化的实时评价数据，将会纳入阿里巴巴员工的年终考核里面。这套系统估计年底会真正运行起来。

不过，一位前阿里巴巴中层4月7日告诉《中国新闻周刊》记者，“这些设想要真正落地有点难。首先，这个评价跟交易还不一样，很难量化标准化，不同员工的评价权重如何？”

此外，也有多名互联网人士并不看好阿里此次的变革。曾担任阿里巴巴集团战略顾问的谢文质疑：“谷歌、微软、Facebook、苹果、亚马逊业务也很多，为什么不分拆？因为分拆后，一般管理效益会下降。”

不过，尽管面临重重考验，邵晓锋自信阿里不会就此陷入不可挽救的失控当中，“而合理的失控是必要的”。

他的理由有两条，首先，阿里巴巴的底层基础平台已经搭就。整个交易系统、会员系统、信用系统实现了共享和打通，前端业务可以在分拆之后变得更为灵活和深入。

其次，阿里强大的企业文化有助于公司顺利度过这场最艰难的变革。马云超过三分之一的精力用于企业文化建设，阿里巴巴价值观声名远播。

“消失”的淘宝

25个事业部，看似毫无章法，曾鸣说阿里巴巴集团“花了很大心思。”变革前的讨论持续了三个多月。

如果简单梳理，25个事业部大致可分为垂直业务和平台业务。

垂直业务包括天猫事业部、聚划算事业部，以及航旅事业部，这些业务有特定的客户人群跟以及相对确定的市场。

尤其值得一提的是属于细分领域的航旅事业部。该领域最大的上市公司是携程。携程2012年净营业收入为42亿元人民币，其员工人数达到了1.9万人左右。而阿里航空、旅游业务板块2012年的营业收入和携程处于同一量级，但员工不到100人。“这块业务条件具备，可以独立出来了。”邵晓锋说。未来会有更多的细分领域的垂直业务独立出来。

原来垂直部门抱怨最多的就是大平台为了追求共性的需求，对个性化需求反应总是很慢，意见又得不到充分表达。拆小后业务发展更灵活、更快，“不再像一艘航空母舰，你要转个三十度，要花两个小时才能转过来。”邵晓锋说。

对垂直业务进行拆分的一个原则就是要厘清其边界，其中最典型的就是淘宝跟天猫之间如何划界。

2011年中，天猫从淘宝中独立出来。但是，一个老问题是虽然天猫和淘宝一个是B2C平台，一个是C2C平台，不过也有很多商家同时在天猫和淘宝平台上开店，双方的界限并未完全厘清。

现在 ，天猫和淘宝的定位界限更为清晰了。淘宝未来的核心是小而美，天猫就是商业圈，类似美国的第五大道。

曾有深圳华强北的山寨手机品牌厂家找到张勇，想在天猫上卖手机，被张勇拒绝了，“淘宝无所不包，对不起，天猫只满足主流人群的主流消费”。

第二类是基础设施平台业务，包括云计算、支付、物流等，其中最难的是“共享业务平台”，这块业务要把相关的垂直业务中能够共同分享的东西“分离”出来，这就相当于一个生态系统中，洁净的空气，干净的水是每种生物都需要的，可能为此要成立环保部门。

难点之一是垂直业务跟平台业务之间的磨合。目前得到认可的解决路径是内部开源，各个业务子平台可以在源代码基础上，针对细分领域进行个性化的修改。一个形象的比喻是，平台类似于一个银河系，银河系里有太阳等不同的星球，每个星球都可以有自己的运转系统。

尤为值得一提的是，尽管淘宝网仍然存在，但是在25个事业部中，没有独立的淘宝事业部。成立于2003年5月的淘宝快满10岁，在其业务平台上，曾经内生出了支付宝、阿里金融、天猫、一淘网等核心资产。

邵晓锋并不否认这一点：“过去的淘宝没有了，25个事业部就是淘宝。单独来看，25个事业部都不能叫淘宝，而是沉在最底下的这些基础体系，是淘宝的灵魂和核心，淘宝不会没了，淘宝的价值大得去了。”

对此，上述前阿里巴巴集团中层4月7日告诉《中国新闻周刊》，就目前而言，淘宝正在继续给其他业务平台提供造血功能。目前在淘宝网站上，最上面一排显著的位置上，有天猫、聚划算、一淘网等业务平台的入口。目前淘宝上的广告收入归入到一淘网。

新生态

此次分管不同业务的阿里巴巴集团6位高管，虽然接受采访的内容不同，但是生态系统却是共同的主题，这也是马云在多次公开演讲的关键词。

2007年9月份，阿里巴巴集团战略会议就提出来打造一个“开放、协同、繁荣的电子商务生态圈”，但是之后却经过了5年的试错和摸索。

2012年底，阿里巴巴内部召开了一场战略会，正式提出了“市场化、平台化、生态化（物种多元化）、数据化”的四化战略，用四化去定性生态系统。

在“四化”中，排在第一的是市场化，这背后有马云的反思。以前阿里巴巴既有的组织架构仍然是金字塔式的公司科层制，决策体系有点像政府，用计划经济的方法去管理、设计、分配资源，不但效率很低，也会产生诸如腐败之类的衍生问题，比如以前小二（为电商平台上的卖家提供服务的工作人员）手中掌握着分配流量的权力，一些淘宝上的卖家对小二进行贿赂。

从2012年开始，阿里巴巴开始大力推广市场机制。比如，小二手中的流量资源的分配权大大减少。现在小二可以制定规则，但是不能决定货品的位置和店铺流量等，这些资源越来越多的是通过系统、通过机器学习的方法来做匹配。

仅以去年的“双十一”为例，从招商商家报名到排序，再到上商品，分位置，具体的页面排布，全部按照规则通过信息系统自动匹配的。

“我们不是上帝，不应该去分配资源。”张勇说。天猫投入了大量精力在上述系统的搭建上，“你说这个东西短期内不产粮，我认为长期是有效果的，它能够带来很无形的东西。”

表现到平台的前端 ，就是自然的优胜劣汰。这就需要改变过去对店铺的等级和销量排名为排序的搜索机制和流量竞价机制，而以商品本身排序，跟店铺质量和口碑、商品的评价指数挂靠。同时，以用户个性化需求为核心，弱化目录和搜索，“最终，天猫和淘宝都是千人千面的，让搜索去符合用户的个性需求。”张勇说。

理想状况下，未来公司内部的自循环、自沟通能力、自决策能力，会变得非常完善，“头部离开公司三五个月的时候，还能自转得很好。”邵晓锋说。

他举例说，很多国家都是这样的，“比较典型的是日本，首相老换，快的时候一年换两个，老百姓没感觉。”

马云认为，这个生态系统包括五大要素：信用体系、金融体系、社会化大物流体系、数据体系，小企业的协同工作平台等。

在曾鸣看来，与其说阿里巴巴是一家公司，不如说是一个社区或者社会企业，“我们创造社会价值、解决社会问题，希望阿里创造的这些价值能被整个社会所分享。”

社会企业意味着阿里巴巴未来不仅要搭建内部生态系统，还要逐步搭建外部生态系统，这个链条上包括B2B供应商、B2B采购商、淘宝店家、淘宝代运营服务提供商、物流合作伙伴等。

目前，阿里巴巴正在联合银泰集团、复星集团，快递企业四通一达、顺丰等金融投资机构及国内主流物流配送商，斥资千亿进行智能物流网络建设，在全国范围内建设物流仓储基地网络，并向所有的制造商、网商、快递物流公司、第三方服务公司开放，与产业链中的各个参与环节共同发展。

此次，25个事业部的重组被认为是为IPO做准备。邵晓锋拒绝对此问题给出明确答案。而马云在接受《经济学人》采访时表示： “我们准备好了。”

但是，在信奉客户第一、员工第二、股东第三的阿里巴巴集团，即便上市可能也很难对阿里巴巴生态系统的建设产生致命影响。

一直以来，阿里巴巴都跟投资人强调，为了生态系统长期健康繁荣，为了长期利益的最大化，不会追求短期的业绩目标。现在，越来越多的互联网上市公司已经在这么做了，2012年亚马逊巨额亏损，只是因为它为未来进行了巨额投资，而其创始人贝索斯并不在乎财报暂时不好看。

马云说，“大家都在摸着石头过河，我们连石头都没有”。阿里巴巴的变革并没有可以安全照搬的样本。

曾鸣重复了马云的观点，然后说，“相信就支持我们，不相信你可以在边上看，看下一步做出来了，再往前推动。”