□文/李 慧

（华北制药华胜有限公司 河北·石家庄）

在全球化经济飞速发展的今天，伴随网络及信息技术高速发展的情况下，获得竞争对手的产品和技术已经不再是一种关键竞争因素了。取而代之的是人的竞争，只有卓越的员工提供更优质的工作，在产品差异不大的状态下，才更有可能在竞争中超越对手，所以必须不断提高人的效能。实践证明，提高人员效能的有效手段是实施绩效管理。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在订立目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及有效促进员工成功地达到目标、取得优异绩效的管理方法和管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。

人们对绩效管理体系的认识存在一定的偏差，误将绩效评价视作绩效管理，重视绩效结果而忽视了过程控制。事实证明，只有严把过程控制关才可轻松取得应有的结果，而将注重过程控制的PDCA管理方式应用到绩效管理体系的建立中不失为一种好的方法。PDCA（全面质量管理）是分四个阶段动态循环，具备科学系统的思维方法和严谨的管理程序，P-plan（策划）；D-do（执行、实施）；C-check（检查、评价）；A-action（总结、补缺、提升）。这四个阶段分别独立，又相辅相成、一脉贯通，使组织目标闭环式循环，渐进式提升。

一、绩效策划（P-plan阶段）

（一）明确绩效管理的目的和作用。如，战略目的、管理目的、信息传递目的、员工辅导目的、档案记录目的等。

（二）绩效管理策划阶段必须明确两个前提

1、清楚了解组织的战略目标。在此基础上将目标层层分解，使基础目标能够支持组织总体战略目标的实现。

2、对涉及职位有准确的分析。通过职位分析确定该职位应承担的工作任务及应具备的条件。对职位进行分析并进行准确的岗位描述。

（三）采用KPI关键绩效指标法提炼出适合组织的绩效考核指标。目前，关键绩效指标法是最常用的一种绩效指标体系设计方法。关键绩效指标法是目标管理法（Management Objective，MBO）与 Pareto定律（20/80定律）的有机结合。它首先对组织的战略目标进行全面的分解，然后从中分析和归纳出组织战略目标的关键成功因素，最后从中提炼出组织、部门和岗位的关键绩效指标（Key Performance Indicators.KPI）。其核心是，组织80%的绩效可通过20%的关键指标来把握和引领，组织应抓住主要矛盾，重点关注和考评与其战略目标实现关系最密切的那20%的关键绩效指标。

完整的关键绩效指标体系包含三个层次：

1、组织级关键绩效指标的确立。组织关键成功因素实质上是对组织战略目标进行具体化的过程，也就是将组织的战略目标由虚做实的过程。组织的关键成功因素被全面确定下来之后，从每一个关键成功因素中提炼出一个或几个KPI，汇总之后便可得到完整的组织级KPI体系。

2、部门级关键绩效指标的确立。对每一个组织级KPI进行分析，将它们分成三类：组织内通用KPI、部门间通用KPI、部门专用KPI。例如，若M是组织级KPI中的一个KPI，若M属于部门专用KPI，则可将其直接列入对应的部门KPI之中；若M属于组织内通用KPI，则可将其直接列入每个部门的KPI中，只不过M在不同部门的KPI体系之间所占的权重是不尽相同的；若M属于A、B、C三部门间共用KPI，则可将M分别列入A、B、C三部门的KPI体系之中，根据战略导向确定M在不同部门间的权重。这样，每一个组织级KPI都有一个或多个部门对其负责，充分保证了组织KPI真正落实。同时，每一个非部门专用的组织级KPI都列入到了对其完成有直接影响的、需要相互支持和配合的某两个或多个部门的KPI体系之中，这便促使这几个部门为了完成共同的KPI而真正做到相互支持和配合。

3、岗位级关键绩效指标的确立。该设计方法与部门级KPI体系的设计方法相似。对某一部门的每一个部门级KPI进行分析，将它们分成三类：部门内通用KPI、岗位间共用KPI、岗位专用KPI。部门内通用KPI的特征是，该KPI的完成需要该部门内所有岗位的相互支持和配合。

通过以上设计工作，将组织的战略目标层层分解。做到有独立有配合，相互支持促进，保证战略目标的有效推进。

（四）策划中注意的问题

1、绩效指标设置的数量不宜过多。防止目标过多而使员工抓不住关键目标而矫枉过正甚至舍本逐末，甚至会放弃一些指标的完成，一般情况下，指标的设置以4～6个为宜。

2、考核指标不宜经常变动，但指标权重在不同时期和环境都可做相应调整。这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束的作用。

3、考核目标要与员工职业生涯联系起来。只有这样，才能真正培养员工的归属感，给员工足够的发展与施展空间，对有能力的员工，给予充分授权，以施展所长；对于能力差的员工给予轮换岗位的机会，安排有挑战性的工作，让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意，帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工，提高组织整体绩效。

二、绩效管理的实施阶段（D-do实施、执行）

绩效周期开始后，员工与管理者各自进入实施角色中：

（一）员工将努力采取措施，承诺预定目标。为此，绩效考核周期内，员工应积极向上级反馈目标进展情况，不断沟通，及时反馈，寻求有效的支持，努力达成绩效目标。

（二）管理者作为辅导者不断与员工沟通。每天观察并记录员工绩效完成情况，不断为员工提供完成绩效目标所需要的资源。同时，根据组织目标进展变化，动态调整绩效目标、关键指标，时刻保持与组织目标的一致性。此外，在辅导员工完成目标的同时，及时将员工存在的问题反馈给员工，以便完善目标实施薄弱环节。

三、绩效管理检查、评价阶段（C-check检查、评价）

（一）绩效评价参与主体的确定。绩效管理周期结束后，组织将多途径收集到的绩效信息整理分析，然后对员工进行评价。为避免单方面评价存在的弊端，最好由员工和上级主管共同参与绩效评价。

将员工自我评价纳入评价体系，一方面，减少了员工对评价的抵触情绪，提高满意度，容易接受不同观点；另一方面可促使其发现自己的工作看法与其他评价者对其看法之间的差异性，及时纠正。

（二）避免考评过程中的操作偏差

1、晕轮效应：对下属某一绩效要素的评价较高。

2、趋中倾向：如果主管是好好先生，或主管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。

3、对比效果：如果绩效评估的指标不是很清楚，或是采用相对比较平等法，当部属们都表现得很差，表现普通者就容易被评为杰出，而当部属们都表现得很突出时，表现普通者就容易被评为很差。

四、绩效反馈阶段（A-action反馈）

绩效反馈应该以绩效评价标准为尺度。就员工在绩效周期达成目标的过程中取得的信息向员工提供反馈。即，帮助员工总结过去行为中的优缺点，着眼点在于改进未来绩效。对于良好的绩效予以肯定，对于糟糕的绩效应明确指出，防范未来再次发生。在此基础上，重新核定新的绩效目标，循序渐进，使员工与组织共同成长。

五、结束语

绩效管理更强调目标管理，“目标+沟通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用。为使组织战略目标有效实现，就要明确绩效目标，注重绩效过程控制，管理者和员工的努力才会有方向，才会更加的团结一致，共同致力于战略目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于组织的战略规划和远景目标。运用PDCA特性构建绩效管理体系，真正使绩效管理在组织实践中达到良性运行的长效管理机制。

［1］周杰，赵西萍.试析绩效考评的一个中心和两个基本点.现代管理科学，2004.1.

［2］邓高权.论科学绩效考评体系的建立.重庆三峡学院学报，2004.3.

［3］赫尔曼.阿吉斯.绩效管理.ISBN 987-7-300-08911-9/F.3056.