文/潍柴动力股份有限公司 宋全强

从营业总监王天成的态度来看，企业管理层是希望在不损害员工利益的前提下实现改革。要实现这个目标，只要从以下三步入手即可：

一、使物流部门分离，使其成为具有独立核算自负盈亏的物流子公司。子公司保留原班人员的同时，使原物流部门的员工持有部分物流子公司股份。

二、母公司的物流业务公开招标，在同等条件下，优先考虑物流子公司。

在子公司成立初期将会面临客户不足、缺乏经验等诸多问题，为了能使其正常运营，母公司必须给予其相应的扶持和保护。例如可以签订五年的保护协议，即在五年内，母公司公开招标的物流业务，在同等条件下，优先考虑子公司。

三、派驻财务总监，制定合理的KPI指标，年终对物流子公司进行运营考核。

作为母公司，在给予子公司独立运营权利的同时，必须对其进行合理的监管。首先，母公司结合物流部或物流行业往年数据，制定子公司本年度的运营指标。这些指标主要有：主营业务收入、利润、细分市场表现、期间费用等。派驻的财务总监负责将这些数据直接上报母公司，以此来规范子公司的运营。子公司负责人定期做运营分析报告，报告内容包括以上运营指标和子公司现存困难、下一步工作思路、需要母公司协调的事宜等管理方面的问题。而每年年终，母公司对这些指标进行考核，通过考核结果对子公司中持有股份的员工进行奖惩。

在企业内，改革就像动手术，效果明显但危险重重；优化就像滋补，效果缓慢却能强身健体。所以说，如果在企业的运营过程中遇见困难，我们首先要考虑的应该是优化而不是改革。