□曾 莉

2012年是化工销售华中分公司精细管理、精细营销的深化年，该公司通过精细营销提升品牌形象，更好地调整产品结构，赢得客户，有效提高了市场占有率和利润。

推进精细管理

制度整合有章可循。利用总部和本部制度修订的契机，华中分公司完成了17项制度的改造和完善工作，编制完成了公司全部150个岗位的工作职责，使管理有章可循、有规可依。同时完善绩效考核体系，建立全员绩效考核制度。利用中国石化价格分析系统，推动产品部门深化对客户经理的量化考核。

计划管理更细更准。该公司根据区内市场变化推动生产企业调整排产计划，合理安排检维修，优化产品结构，品种牌号计划逐步细化，努力实现以需定产、产销平衡。同时加强客户预算管理，使客户销售计划调整频次同比有所减少，月度计划完成率的掌控水平有较大进步。

物流管理持续进步。物流部优化物流运作，提高到货的准确率；优化运输方式，提高铁水运比例，降低吨公里物流费用。通过公开招标选择合作伙伴，建立物流联盟，合理利用回程车，及时调整租赁库容等方式，节约了物流成本，从成本物流向效益物流转变。实现差别化的物流策略，共同发挥好仓储的“中转、调节、机会”三大功能，使公司效益最大化。同时加强对物流服务商管理，抓准入、抓提升、抓考核、抓淘汰，根据不同客户的需求，提供有针对性的物流服务，提高服务水平，降低成本费用。

财务管理更加扎实。深入推进全员成本目标管理，强化成本管理意识；强化财务分析，通过查找经营活动中存在的问题，提出改进建议；加强资金和信用管理，合理控制授信额度，推广电子承兑票据应用，降低资金费用；加强费用管理，细化月度预算，降本减费。

深化精细营销

加强营销精细化。及时搜集市场信息、把握方向、踏准节奏，促进量价配合，促进效益的最大化。实行差异化定价，对主导市场引领定价，非主导市场跟随定价，根据客户性质、规模的不同实行弹性价格。优化销售策略，通过中石化价格分析系统，优化销售政策，简化多重折扣政策，取消其中边际效果最低的折扣；通过调整折扣政策，梳理销售渠道，淘汰实际贡献较低的代理商和经销商；优化承兑免息政策，避免“一刀切”的承兑免息政策。

加大客户经理考核力度。公司提出了“精细营销从订单入手”，精细订单操作，明确客户经理为订单第一责任人和全程协调人，要求客户经理对订单制作、提货单管理到发货等环节全程跟踪协调，对各部门、各环节销售订单操作情况进行考核，促进相关单位与人员提高订单运行的及时性、准确性、高效性。

客户管理精细化。加强经销商管理，细分、规范经销商经销的门类品种，抓好客户考核和结构优化，不断淘汰劣质经销商，培育优质经销商。加强优质生产型客户的开发，加大终端市场开拓力度。加强客户考核，逐步利用落袋利润考核客户贡献，加大计划履约率考核权重，优化客户分级考核机制，建立有进有出的客户管理动态机制。

打造一流营销队伍

加强员工培训，提升营销队伍素质。充分利用集团公司远程教育系统，对客户经理、产品经理、部门经理和相关人员进行生产知识、产品应用知识、营销理论、信息系统和专业管理等方面的培训。开展以营销师和物流师资格取证为主要内容的全员持证上岗工作。深化干部竞聘工作，对空缺的管理岗位均实行公开竞聘，激发干部队伍活力。开展营销师、物流师、商务英语等大型培训，鼓励员工开展自学活动。