施能进 罗文华 吴锦

（浙江医药高等专科学校 宁波 315010）

在新医改背景下，药品流通行业已开始重新洗牌，一些跨地域、资本雄厚的医药商业企业正试图以产品、产权和销售网络为纽带，通过兼并重组，整合行业资源以促进其核心竞争力的形成和稳固，最终实现跨越式的发展，而一些具有地方销售网络的中、小型医药商业企业成了被整合的首选对象，在此博弈中，为了争夺基本药物的配送权和争取更大的生存和发展空间，在我国浙江、江苏等地的药品流通行业诞生了一个新的经济体——“社区医药服务共同体”，该共同体的形成和发展为新形势下我国急需转型和升级的中、小医药商业企业提供了发展机会。

1 社区医药服务共同体概述

社区医药服务共同体是由各地市、县级的多家中、小型医药商业企业联合其上游的医药产品供应商，目标市场覆盖基层医疗机构和零售药店，同时引入金融机构作为战略合作伙伴，本着平等、自愿、互信的原则组建的一个链接医药产业链上下游，以统一采购、统一分销、统一支付为核心业务的新型流通服务商。

1.1 形成背景

2009年3月，国务院发布了《关于深化医药卫生体制改革的意见》，明确要求大力规范和整顿生产流通秩序，发展药品现代物流和连锁经营，促进药品流通企业的整合，同时发布的《2009-2011年深化医药卫生体制改革实施方案》则要求对基本药物实行“公开招标，统一配送”，建立基本药物制度供应保障体系，发挥市场机制作用，推动药品生产流通企业兼并重组，发展统一配送，实现规模经营。2010年，商务部接管药品流通行业，同年2月，商务部发布了《关于做好2010年药品流通行业管理有关工作的通知》，要求按照扶优扶强，提高行业集中度和流通效率的原则，充分发挥市场机制的基础性作用，积极稳妥推进药品流通企业兼并重组，发展现代物流，鼓励企业做大、做强；同年5月，商务部又发布了《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015年）》，目标是到2015年形成1至3家年销售额过千亿的全国性大型医药商业集团，20家年销售额过百亿的区域性药品流通企业。密集性的政策出台指明了我国医药流通领域“加快产业结构调整、提高行业集中度”的改革方向，而兼并重组、整合联合则成为行业近期发展的主题。近两年，上海医药、国药控股、华润集团等“国”字号特大型医药企业在全国急速扩张，中小型医药商业企业则以参股、合作、联盟等多种形式寻求生存和发展的空间，社区医药服务共同体就是中小型医药商业企业在此背景下进行自主联盟的一种创新组织形式。

1.2 发展现状

2009年9月，由湖南省内县级医药流通企业联合湖南全洲医药消费品供应链有限公司发起，以中国工商银行为战略合作伙伴，联合全国上游医药供应商组建了湖南省首个新农合医药服务共同体，目前，该组织拥有会员单位84家，年销售额超过10亿元[1]。2009年11月，由上海汇药通投资咨询公司发起，以中国药科大学国际医药商学院作为研究机构，联合浙江温岭医药公司等首批5家商业公司共同组建了浙江社区医药服务共同体，2010年7月，浙江社区医药服务共同体成立杭州汇药通医药有限公司探索实体运营，目前，该组织拥有会员14个，销售总额超过90亿元[2]。2009年12月，由江苏各地的医药流通龙头企业发起并组建江苏社区医药服务共同体，首批成员企业年销售收入总和达60多亿元，占据了江苏省1/4的医药市场份额。截至2010年底，全国拥有药品批发企业13 461家，零售连锁企业2 310家，零售单体药店261 996家[3]，其中大多数是中小企业，社区医药服务共同体的成立，为中小型医药商业企业的生存和发展提供了新的选择。

2 社区医药服务共同体的竞争优势分析

社区医药服务共同体是国家政策和医药流通行业变革双重作用下的产物，其致力于减少流通环节，构建药品流通的创新服务平台，在竞争日趋激烈的药品流通行业，该经济体的产生必然拥有很强的生命力及竞争优势。

2.1 依托国家政策，整合多方资源

随着各种医改方案和各种配套措施的执行，医药流通行业的集中化趋势已经非常明显，社区医药服务共同体不仅符合国家对医药流通领域的政策方向，同时也迎合了中小型医药商业企业的内在发展需求，该创新组织形式的出现，不仅获得了医药商业企业、政府、媒体的高度认可，也得到了上游厂家以及下游基层医疗组织和零售药店等客户的支持，同时也取得了部分金融机构和科研院校的青睐，因此，它整合了政府、医药商业企业、上下游客户以及金融机构和科研院校等多方资源，为共同体的快速发展奠定了基础。

2.2 覆盖基层医疗市场，稳固配送网络

社区医药服务共同体的成员基本都是中小型医药商业企业，这些公司原来的客户主要是基层卫生院、乡村卫生所、零售药店等，由于新医改的方案中要求对基本药物实行公开招标、统一配送，实力微弱的中小型企业将很难保持原有的市场份额，因此，社区医药服务共同体的出现可实现成员医药商业公司间的资源互补，相互交叉形成稳固的覆盖地方基层医疗市场的配送网络，共同抵御外部竞争者，同时在获取基本药物配送权上增加话语权。

2.3 集中统一采购，降低采购成本

社区医药服务共同体实行集中统一采购，剔除中间代理环节，直接和上游厂家合作，以超大的订单数量来换取厂家或者供货商价格上的让利，将采购成本降到最低，实现最大的成本优势，同时，社区医药服务共同体还可争取到更多的优势品种的独家经销权，仅限其成员销售，以保证各成员的品种竞争优势。

2.4 创新运营模式，提供增值服务

社区医药服务共同体在运营模式上区别于一般的医药联盟，其致力于构建药品流通的创新服务平台。对于上游生产企业，社区医药服务共同体可充当生产企业省一级代理商的角色，借助其覆盖全省基层医疗市场的销售网络优势，将产品推向终端；对于共同体成员，则可为其提供集中统一采购的优势品种，并且承诺不直接参与配送；由共同体成员获得大部分利益，自身只收取少量服务费作为利润来源；该平台还将为上下游客户提供银行信用结算、电子商务支持、第三方物流支持、学术培训等增值服务，以此不断完善药品流通服务，提升竞争优势。

2.5 合作共赢，规模优势凸显

社区医药服务共同体可发挥纽带作用，通过对其上下游客户资源的整合，实现优势资源互补；成员之间相互合作，创造共同价值，改变其成员原有“势单力薄”的竞争局面，将共同体搭建成一个信息共享、服务完善、凝聚实力的大型“医药商业联合舰队”，以实现 “规模优势”，共同应对医药商业巨头的并购以及基本药物招标的机遇与挑战。

3 社区医药服务共同体的缺陷分析

社区医药服务共同体是一个由多家具有法人资格的中小型医药商业公司组成的松散组织，组织的松散必然会带来执行的走样，同时，该组织的运作还涉及到成员间责、权、利的划分，因此，社区医药服务共同体也存在一些先天的缺陷。

3.1 利益分配易现分歧，成员间难均衡

由多家中小型医药商业公司组成的社区医药服务共同体在创造上下游的共同价值时，经常要面对内部成员间的基本药物配送权分配、销售市场区域划分、优势品种代理、最终利润分配等问题，由于各成员本身存在的竞争以及各成员所处发展阶段和经营策略不同，因此，容易出现成员间的利益分配问题，影响共同体的合作效率和稳定性。

3.2 价值取向不一，决策效率低

社区医药服务共同体一般由10家以上医药商业公司组成，多则可达百家，每当面临共同体重大事项决策时，都需要由全部成员单位的总经理出席讨论并最终达成符合共同体利益的方案，但在实际操作中由于涉及到的单位太多、各成员单位的价值取向不同、决策风格不同，往往很难达成快速有效的决策，容易错失市场良机。

3.3 联而不盟，执行力不够

社区医药服务共同体成员虽是利益共同体，也有共同的章程和约定，但还是属于比较松散的组织，即使共同体形成最终的决策，由于缺乏决策的约束力和有效的执行监督机制，各成员单位一般靠自律来执行，因此，执行力度不够，执行效果大打折扣，最终导致共同体“联而不盟”，缺乏战斗力。

3.4 缺乏高效的物流信息管理系统

社区医药服务共同体在执行统一采购、统一分销、统一支付等核心业务时，由于涉及到众多的成员单位，每个单位所用的物流信息管理系统有所区别，因此，共同体目前急需一套能够兼容所有成员单位的先进的物流信息管理系统，通过这个系统，成员单位可与其他公司实现网上资金支持、信息共享，及时掌握药品的品种、库存数量、仓库地点等信息，从而获得最优化的配送方案。该系统的缺乏直接影响了共同体成员在实际操作方面的效率。

4 社区医药服务共同体的发展对策

社区医药服务共同体完全符合国家新医改提出的“规范和整顿流通秩序，促进流通企业的整合”思路，有可能成为未来医药商业流通领域的新型企业模式。面对医药流通领域的激烈竞争，社区医药服务共同体必须发挥优势，克服缺陷，抓住机遇，不断发展和壮大，成为真正的“医药商业航母”。

4.1 精选成员单位，优胜劣汰，做到优势互补

社区医药服务共同体的成员必须是在各市、县拥有成熟销售网络的医药商业公司，可重点考虑在当地具有影响力的医药龙头企业，做到成员资源的优势互补，在成员数量上严格控制一个市（县）一个成员，淘汰不符合要求的商业公司，如同一个市、县拥有多个成员，将直接导致内部的利益纷争，无法形成稳定、和谐的共同体。

4.2 成立实体运营公司，化“虚”为“实”， 变“松”为“紧”

松散式的结盟方式使大多数医药联盟只是停留在概念上，最后往往 “名存实亡”，缺乏决策和执行力的“鸡肋”，因此，社区医药服务共同体必须克服该先天性不足，可以通过让全体成员以入股方式共同出资成立实体运营公司，化“虚”为“实”， 变“松”为“紧”，建立共同体的决策层和执行层，更加紧密地将共同体成员团结在一起，实体运营公司和成员还需签订业务合同约束双方的经济行为，以此来增强共同体的执行力。

4.3 整合业务流程，提供增值服务

社区医药服务共同体不应再从事传统的直接配送业务，而是链接上下游客户的医药新流通服务商[4]，因此在致力于构建药品流通服务平台时，必须抛弃原有的业务模式，重新整合上游厂家谈判、下游成员单位销售分配、资金周转等业务流程，同时，积极开展银行信用结算、电子商务支持、第三方物流支持、学术培训等增值服务，提升药品流通服务质量，寻找新的利润增长点。

4.4 开发和应用现代物流信息系统，提高经营管理的水平

现代物流信息系统是社区医药服务共同体高效运行的必要条件，是减少药品流通环节，降低流通费用，增强资金使用效率的必备工具，因此，社区医药服务共同体必须结合业务流程，积极开发和应用现代化的物流信息系统，建立成员单位的信息共享平台，增强与上下游客户单位的沟通效率，不断提高共同体的经营管理水平。

社区医药服务共同体是新医改背景下医药联盟的一种创新形式，是各地中小型医药商业企业抵御外部竞争对手的有效手段，是我国医药流通新模式的改革和实践；社区医药服务共同体所创造的药品流通新模式，将在未来医药商业主流营销市场中占据越来越重要的地位，这也为生存空间日益缩小的中小型医药商业企业带来了希望。因此，中小型医药商业企业应积极应对市场变革，顺势加入社区医药服务共同体等形式的医药联盟，尽早走集中化的发展道路。

[1] 全洲药业集团. 湖南省医药流通行业的重大创举[EB/OL]. (2010-09-11)[2012-1-20]. http://www.qzyaoye. com/show. asp?id=241.

[2] 钟可芬. 浙江医药共同体的另类整合[N]. 医药经济报，2010-07-01(1).

[3] 国家食品药品监督管理局. 2010年度统计年报 [EB/OL]. (2011-11-02)[2012-1-20]. http://www.sfda.gov.cn/WS01/ CL0108/66530.html.

[4] 韩希成, 董晓莉. 医药商业企业应对新“医改”挑战的思考[J]. 中国药房, 2010, 21 (25): 2310-2312.