郑文菁

摘要：本文针对企业并购过程中人力资源整合方面产生的问题，分析问题产生的原因，揭示了人力资源整合在企业并购中的重要性，对并购中企业人力资源整合策略进行尝试性的探索，希望对企业今后的并购实践提供一定的参考。

关键词：企业并购；人力资源整合；策略

中图分类号：F272.92文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-02

一、企业并购中人力资源整合的问题

1.管理不兼容

从管理者的角度，企业间发生并购，目的是为了通过联合，扩大自身优势、弥补不足，降低各自的运营成本、增强总体竞争力、以占领更多的市场份额。本是双赢的初衷，可往往在发生并购之后却会发现，并购和被并购方或长或短，都会有段较为痛苦的磨合期。令管理者头疼的，可能就是管理理念，管理方式的不兼容。双方都觉得自己原先的做法没什么不好，不理解为什么对方如此偏执。眼见管理者都无所适从，也就难怪属下的员工更没方向了。

2.制度和规范不贯通

如果并购中没有特殊条款，一般被并购方会以并购方的员工身份新加入并购方，签署并购方的劳动合同和员工手册，遵守并购方的制度和规范。有些员工会对两方在制度、规范、甚至劳动合同条款的不同之处提出质疑，往往会带有负面甚至抵触情绪。

3.人才流失

并购后，被并购企业会发生人才流失的现象。大部分情况，是被并购企业的员工因为担心企业前景，或者不适应环境而选择离开；当然也会存在内部员工由于并购发现自己没有了内部的发展机会而离开的。

4.沟通不畅

并购时，两方员工都很关注并购的进展。大家很关心将来公司的动向，公司在并购以后所发生的变化和调整。得不到及时的信息，使得员工因此焦虑和不安。

5.并购后各自为政

从不兼容不适应，到遭遇消极抵抗，很多并购企业都遇到了这样的尴尬。尤其是当被并购的企业有自己完整的行政、财务、人事、IT团队时，就更难打破这一僵局。员工都活动在自己的部门，不与其他部门交流。于是被并企业就犹如公司中的另一家公司，完全不理会并购公司甚至是上级单位或部门的指示。

二、人力资源整合问题的原因解析

1.企业间存在的文化差异

并购过程中，不同民族、不同性质的企业间存在文化排斥，这必然要反映到观念和理念之中。无论在并购过程的哪个节点，这种互不认同、相互排斥的情况都相当普遍，在被动接受外来文化冲击的情况下，则更是如此。人们通常不会察觉。就拿并购中出现的制度不贯所引起的抵触，以及各自为政时所表现的执拗，员工不会认为是自己反应过激或者思维固化。那就是文化潜移默化的作用，当人们适应了某个环境，适应了周遭的各种条件，也就接受了该环境所形成的特有文化，它是随着时间根深蒂固地埋藏于人们的潜意识之中的。

2.管理者的管理理念不同

要将公司和公司整合到一起，必须先将管理者整合在一起。不同背景，不同环境里生存的企业，其管理者的经营理念和管理风格必然不同。如果并购双方都是成功的经营者，那更是要小心，习惯独断独行，喜欢做出较好决策的管理者们，强强组合却未必更强。其中因摩擦争执，导致不和解散的合伙人更是比比皆是。管理理念，管理风格其实本无所谓对错，只有哪个更适合现下的商业环境和公司状况。

3.管理者和员工的心理变化

并购对双方企业的管理者和员工都会有心理上的影响。因并购增加的工作量，因并购发生的职务或发展机会变动，因并购谈判带来的未知，等等都对员工的心理造成冲击，只是在大小上会因人而异一些。并购中常见的心理反应有焦虑，不安，心理疲劳，缺乏信任，敏感或者失望。也正因为这些心理因素，人们会表现出质疑、观望、躲避、屏蔽和漠视。

4.人力资源和并购部门缺乏准备

并购时，企业往往会将重心放在价格和条款的谈判上，而忽略了整合工作的重要性。即便是非常优良的资产，如果整合不力，很可能反而稀释了其应有的价值，成为“鸡肋”。就人力资源工作而言，这些准备必须涉及人员的整合，文化的整合，制度和劳动关系的整合，必要时，还应另外准备过渡方案。如果预计不足，缺乏准备，势必无法避免并购后的一场混乱。

三、人力资源整合在企业并购中的重要性

尽管有效的人力资源只能起到辅助业务发展的功能，未必能保证企业并购成功，但无效的人力资源整合势必会导致并购失效。

人力作为目前市场上最有价值的生产力，越来越受到企业的重视。对人力资源的并购也是每每在并购谈判中最吃力的部分，金额也占到了并购中的重头。人力资源整合得不好，内部矛盾会对合并效果造成极大的消极影响，人员大量流失，管理者无心继续经营，继而业务下滑，劳动力剩余，经营成本大于收入，直至最后无奈关闭该部门，白白浪费了当初因并购大量耗费的人力和物力。

四、有关人力资源整合策略的建议

1.保持有效沟通

企业并购中，人力资源应与各方保持有效沟通，应做到先导、双向。

并购之前谈判，消除疑虑、缩小差异、扩大共识的有效手段，也是平衡利益、调节冲突、达成协议的最好方式；并购后并购双方在企业内部积极进行反馈沟通，正视排斥、减少摩擦、化解冲突。

做好人力资源整合不仅要同并购双方管理者沟通，还应和双方的其他管理者、人事、财务、行政 、IT以及普通员工进行先导性、双向性的沟通。这会为将来过渡期的工作开展有所助益。

2.做好准备，制定规划

由于并购本身是个复杂的过程，除了全程参与，人力资源整合工作更应提前准备。预见将会发生的冲突和问题，讨论解决方案，借鉴过往或他人的经验，制定并定期修改规划。规划可以使全局性指导性的，在实施过程中可以起到协调和明确目标的作用。规划中可以包含并购后的人力资源目标，整合进度以及方式。

确保理解并购合同中有关人力资源的条款，并及早协调相关事宜。

3.留住核心人员

并购前，要了解掌握双方高管、核心人员的相关信息，做好前期的沟通和交流，评估他们对并购的态度。也可以先明确对人才的态度，采取适当的措施，以防人才流失。这些人员中，尤其要留住关键的优秀高管，他们不仅对客户有影响力，对员工也有一定的感召力。

4.注意文化整合

对于文化整合，可以从并购双方的共同点着手，建立彼此间的信任、相互尊重。与双方管理者保持沟通，确保大家在信息共通，认知共同的前提下，开放平和地商讨融合事宜。只有双方能在未来企业目标、发展战略、管理模式、规章制度等方面达成一致意见，才能帮助员工更好更快地适应新环境，并购双方一起发挥协同的作用。

五、有关人力资源整合模式的探索

1.支配型(A+B=A)

是一家企业对另一家企业做人力资源整合。一般情况下，如果是收购，显然收购方处于绝对优势地位；如果是合并，则其中也会有一方处于相对优势地位。通常是处于优势的一方应当在文化融合中发挥主导作用。这种模型只适用于优势方非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可。

2.混合型(A+B=C)

当双方企业各具特色，实力相当，两家企业发生并购或合并后，并非由其中一家主导，而是合二为一。由于各方员工对自身企业的优势认可度极高，使得融合起来难度很大。这时，最需要的是通过双方共同工作来认清对方的特色，并通过相互学习、共同制定人力资源整合计划。C就是一家新企业，它吸收了A和B的优点，这种模型汲取两种文化的最优，通常被认为是最理想的结果，并推广到各种文化单元，最终产生1+1>2的效应。

3.獨立型（A+B=[A+B]）

企业作为部门或者子单位保持独立，建立一种多元文化格局。这种形式多体现在并购方企业通过纯粹混合并购实现的跨行业经营中。值得注意的是，[A+B]已经不再和前面的A+B相同，因为它们已经合成了一个企业。运用这种模型的前提是并购双方均具有较强的优质特点，企业员工不愿有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因为不一致而产生大的矛盾冲突。

在选取时，企业应全面客观地评价双方的优劣势，根据实际情况，选择合适双方共同发展的人力资源整合模式，扬长避短，将共生共赢进行到底。

人力资源的有效整合是企业成功并购的关键，希望本文对并购中企业人力资源整合进行的分析和探索，能够对企业今后的并购实践提供一定的参考和帮助。

参考文献：

[1]吴晓求.公司并购原理[M].中国人民大学出版社,2002.

[2]Hamisah Hamid.Address people issue when planning merger, acquisition， Business TimesKuala LumpurJan. 2,2002.

[3]蒋泽中.企业收购与兼并[M].中国人们大学出版社,2004.