蔡军

（广东省 茂名市 525000）

1 施工企业成本管理存在的问题

1.1 成本管理体制不健全

许多施工企业成本管理缺少组织架构支撑，有的认为成本管理是财务部门的事，由财务部门“兼顾”成本管理，有的则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程概预算部门负责。

1.2 成本管理意识淡薄

受传统企业成本管理观念束缚，一些企业的成本管理意识淡薄。因而在成本管理上出现了：重事后轻事前；重静态轻动态。习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，提高售价来实现企业盈利。

1.3 成本管理的内容不全

一些施工企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中。认为成本管理就是管施工过程中的人工费、材料费、机械使用费、施工管理费等核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，预算管理和成本管理脱节，管理费用居高不下，造成非制造成本失控，成本直线上升。

1.4 成本管理的方法落后

施工企业成本管理不到位，凭经验管理，成本发生以后才控制，不能对成本目标实施动态管理，不能充分发挥成本控制的作用。成本管理缺乏必要的预控手段和监控措施，成本控制的职责主要集中在公司领导和财务部门，未能充分发挥其他相关部门在成本控制中应有的作用。

2 建立成本全过程管理系统

施工企业项目成本管理是一个全方位动态系统工程，需要各个环节来协同完成，需要构建一个完整的控制系统，对任何一个环节的放松，力争消灭薄弱环节、管住关键环节、抓住重点环节、攻克难点环节。确保事前有计划、事中有控制、事后有考核，使执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

3 全过程建设项目成本管理具体过程

3.1 重视成本预测，做好投标报价工作

必须建立一个强有力的投标班子，在投标决策前就注入成本思考，根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件，在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上，对招标工程的实际成本进行定性和定量预测。

3.2 施工图预算控制成本支出

3.2.1 人工费的控制。假定项目的人工费用占预算造价的20%。在这种情况下，项目经理与班组签订合同时，应该将人工费先控制在15%-18%（辅工还可以低一些），其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键的不时之需。

3.2.2 材料费的控制。在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下，水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出；地方材料的预算价格=基准价×（1+材差系数）。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价格来控制大方材料的采购成本；至于材料消耗数量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。

3.2.3 钢管脚手、钢模板等周转设备的控制。施工预算中的周转设备使用费=耗用数×市场价格，而实际发生的周转设备使用费=使用数×企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。

3.2.4 施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。

3.3 加强易错项目审核

粗心大意是工程量出错的主要原因之一。最常见的是工程量被扩大、缩小，其原因是因为由于定额单位不是自然单位，而计算过程中工程量又是按自然单位计算的，套定额时极易忘记将有些工程量的自然单位转换为定额单位，以致造成最终结果的错误；工程量易出错的另一个原因就是对定额理解不够或不熟悉、混淆工程量规则；计算的重项、漏项也是很多同行常犯的毛病，衡量一个标底或预算的编制质量，最基本的一条是项目计算要求不重不漏，因此注意重项、漏项的审查也是提高审查质量、加快审查速度的有效途径之一。这就要靠平时的大量实践，并加强总结。

3.4 成本与进度同步跟踪的方法

横道图计划的进度与成本的同步控制，通过进度与成本同步跟踪的横道图，要求实现：①以计划进度控制实际进度；②以计划成本控制实际成本；③随着每道工序进度的提前或滞后，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。

3.5 建立项目成本审核签证制度

3.5.1 所有的经济业务，不论是对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签证后支付。

3.5.2 由于项目的经济业务比较繁忙，如果事无巨细都要由项目经理“一支笔”审批，难免分散项目经理的精力，不利于项目管理的整体工作。因此，可从实际出发，在需要与可能的条件下，将不太重要、金额又小的经济业务授权财务部门或业务主管部门代为处理。

3.6 定期展开“三同步”检查

项目经济核算的“三同步”，就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。统计核算即产值统计，业务核算即人力资源和物资资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算。根据项目经济活动的规律，这三者之间有着必然的同步关系。这种规律性的同步关系，具体表现为：完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。

3.7 竣工结算

3.7.1 收集整理各项技术材料，为及时准确地做好竣工结算提供可靠保证，特别是招投标文件，施工合同以及工程计量、签证、变更及索赔等的相关资料。

3.7.2 加强技术材料的审核，确保材料信息的准确性，对审核过程中发现的异常情况要及时进行处理并将责任落实到人，及时采取措施。

3.7.3 审核完成后，及时编制竣工结算报告，分析投资使用情况，对超支部分分析原因，总结经验教训，以便改进今后的工作。

结束语

施工项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给予足够的重视。

[1]吴英红.关于工程项目成本控制的思考[J].理论界，2004，(07).

[2]张香云.浅谈成本控制的处理原则[J].煤矿现代化，2004，(06).

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