王静峰 贺正飞

美的集团是一家以家电业为主的大型民营企业集团。这些年来美的集团一直保持着持续、快速的增长。最近十年，美的集团的年均销售收入增长速度超过30%。2010年，美的集团整体实现销售收入达1150亿元，成为国内继海尔之后第二个年销售收入突破千亿元大关的家电企业。

2010年底，美的雄心勃勃地公布了下一个五年规划─2015年销售规模突破2000亿元，出口达到100亿美元，实现再造一个美的的目标。”当外界还在质疑这一目标是否过于冒进时，美的集团2011年第一季度实现销售收入已经接近500亿元，同比增长了60%以上，其中，上市公司美的电器公布的一季报显示，当季营业收入304.81亿元，同比增长96.13%，2010年一季度收入还与青岛海尔、格力电器旗鼓相当的美的电器2011年一季度的收入几乎相当于后两者的总和（青岛海尔164.78亿元，格力电器 172.74亿元）。

一、美的扩张战略的潜在风险因素分析

在美的快速扩张的背后，也面临着一些潜在的风险。下面，将依据美的集团旗下的主要上市公司─美的电器的年报、季报提供的相关财务数据对美的面临的潜在风险因素进行分析。

1.企业的快速扩张得不到行业成长性的支撑。在2010年美的电器的主要营业收入构成中，空调、冰箱、洗衣机分别占主营收入的64.73%、13.33%、13.03%，三项业务合计占主营收入的91.11%。从行业生命周期的角度来看，空调、冰箱、洗衣机是属于已经进入成熟期的行业，尽管最近几年在国家的家电下乡和家电以旧换新政策的刺激下出现了较快的行业增长，但目前的这种增长速度是难以持续的，随着国家的家电下乡和家电以旧换新政策的逐步退出，这些行业将重新恢复成熟期行业的所具有的低速增长的特征。因此，类似美的2011年一季度营业收入同比增长96.13%的速度未来将缺乏行业增长的支撑。

2.营业收入增长与净利润增长不成比例。美的电器公布的2011年一季报显示，当季主要营业收入同比增长96.13%，但净利润同比只增长了12.65%。与之形成鲜明对比是，作为美的主要竞争对手的两家上市公司青岛海尔和格力电器，2011年一季度主要营业收入同比增长分别为23.77%和68.31%，净利润同比增长分别为48.65%和46.27%，从中可以看出，与美的电器相比，虽然青岛海尔和格力电器的营业收入增长率都不及美的，但净利润增长率却远远超过了美的。由此排除了美的低净利润增长率是由于行业恶性价格竞争所致的可能。那么，究竟是什么原因导致美的营业收入增长与净利润增长不成比例的呢？从美的电器2011年一季报来看，营业成本、营业费用、管理费用等各项成本费用指标并没有出现明显的异常变化，由此也基本可以排除成本费用的因素。至此，剩下的最有可能的原因就是美的的销售利润率低，即美的的营业收入增长与市场占有率提高主要是通过价格战获得的，这一推测可以从美的电器与主要竞争对手的营业利润率指标得到佐证─美的、格力、海尔一季度的营业利润率分别为2.68%、3.52%、4.74%，美的的营业利润率水平只及海尔的56.5%，这意味着美的304.81亿元的主营收入与海尔164.78亿元的主营收入所换来的利润相差无几。

从企业战略管理的角度来看，企业实行扩张战略，无论是营业收入的增长还是市场占有率的提高，最终目的是为了通过规模经济效应和经验曲线效应来降低单位产品成本，从而获取更大的利润。美的营业收入增长与净利润增长的不成比例，使美的陷入了扩张战略的悖论─高增长并未带来高收益，这绝对不是美的真正想要的结果。

3.以价格战抢占市场容易招致竞争对手的报复。上面的分析中提到，美的营业收入的快速增长主要是通过价格战获得的。企业竞争的理论和经验告诉我们，如果一个企业通过价格战来与竞争对手争夺市场，往往会遭到竞争对手的报复或抵抗。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，甚至影响行业自身的发展。如果一个行业内部主要竞争对手基本上势均力敌，则行业内部的竞争很可能将十分激烈，在这种情况下，某个企业要想成为行业的领导企业，就需要付出较高的代价。对于美的目前这种咄咄逼人的市场进攻态势，不禁让人联想起家电业的另一家知名上市公司─四川长虹。20世纪90年代，四川长虹在国内彩电市场上通过价格战和规模的迅速扩张，将一批实力较弱的彩电企业清理出了市场，成为了国内彩电市场占有率第一的龙头企业。1997年，长虹的国内市场占有率曾经高达35%，而且获得了丰厚的利润。此后，在彩电市场已经形成由几家实力较强的企业控制的局面下，长虹继续发动的价格战引发了彩电业的恶性价格竞争，彩电业出现了行业性的亏损，长虹也陷入了经营困境，长虹至今仍然在遭受着当年价格战后遗症的折磨。如今的美的与当年的长虹颇有几分相似─都是在向实力强大的竞争对手发动价格战。对于美的主要竞争对手的海尔和格力来说，有着比美的更大的利润空间来支撑他们打价格战，价格战对这两家企业来说不是能不能打的问题，而是想不想打的问题。如果海尔和格力也采取价格战的方式与美的争夺市场，美的未必能够占到多少便宜。此外，最近有消息宣称，格力和海尔正在探讨通过销售渠道的联合来共同对付美的扩张。

4.价格战可能给企业的品牌声誉造成损害。品牌作为企业拥有的无形资产在企业市场竞争中正发挥着越来越重要的作用。在现代市场经济中，企业之间的竞争，在一定程度上就是企业品牌之间的竞争。一般而言，一个企业拥有的品牌价值越大，品牌的知名度和美誉度越高，其市场竞争力就越强。尽管在市场竞争中率先发动价格战的企业往往能够在扩大销售额和市场占有率方面起到立竿见影的作用，但企业的低价销售、尤其是长期低价销售产品的做法有可能会使消费者把该品牌与低价低质或低价低端联系在一起，从而给企业的品牌声誉造成损害，并且低端品牌的形象一旦形成，将很难在短时期内改变。在由睿富全球排行榜与北京名牌资产评估有限公司共同发布的“2010中国最有价值品牌排行榜”中，海尔以855亿元的品牌价值蝉联第一，美的则以497亿元名列第六。由此可以看出美的与其竞争对手海尔在品牌方面是存在明显差距的。此外，在品牌定位方面，海尔经过多年的努力，已经确立了自己在国内外市场上的中高端品牌形象；而美的的品牌定位则显得不甚清晰。美的在自己的品牌并不占优的条件下发动价格战，如果仅是偶尔为之尚无伤大雅，要是持续进行则难以避免对品牌声誉产生负面影响。

5.国际化经营的水平低。在美的的扩张战略中，海外市场被寄予厚望。在美的电器近三年（2008-2010年）的主营业务收入构成中，海外市场所占比重分别为36.29%、28.83%、27.6%，从中可以看出海外市场已经成为美的营业收入来源的重要组成部分。在国际化经营方面，与海尔选择率先开发欧美发达国家市场、积极推行本土化战略、已确立了自己国际市场上的中高端品牌的形象不同，美的目前的国际化经营还处在以OEM为主的初级阶段， OEM即俗称的代工，以OEM形式外销的企业只能获得微薄的代工费，而且始终处于产业价值链的底端，还处处受制于人。虽然美的已开始在海外市场进行自有品牌的推广，但由于美的的自有品牌在海外市场的知名度和美誉度非常有限，自有品牌的推广会是一项长期、艰巨的工作。如果美的仍然靠价格手段去抢占海外市场，不但不利于其国际化品牌形象的建设，而且容易成为国外反倾销的制裁对象。

二、对美的的几点建议

1.由数量型增长向质量效益型增长转变。在企业的扩张战略中，销售收入的增长和市场占有率的提高都只是手段而并非目的，企业的最终目的是为了获取更多的利润。靠牺牲利润来扩大市场只能是一时的权宜之计，而不能成为企业的长期战略。美的近来的表现总让人感觉有点心浮气躁，似乎把数量增长看得重于一切，急于追求市场排名第一之类的虚名，在有意无意之间忽视了增长的质量与效益，这未免有些本末倒置。美的只有把自己的扩张战略由数量型增长转变为质量效益型增长，企业才能步入良性发展的轨道。

2.价格战要适可而止。价格战是一把“双刃剑”，在伤到竞争对手的同时，也有可能自伤。尤其是在竞争对手实力比较接近的情况下，价格战有可能引发行业性的价格恶性竞争，价格战的始作俑者也难以独善其身。从目前美的与主要竞争对手的实力来看，美的并不具备短期内击败竞争对手的实力，甚至在某些方面美的还不如其竞争对手。例如，在品牌的知名度和美誉度方面，美的不如海尔；在空调的专业化经营方面，格力似乎更胜一筹。在这样的竞争态势下，美的想通过价格战排挤竞争对手未免有些一厢情愿。美的应学会与强大对手和平共处，价格战要适可而止。

3.加大品牌建设力度。前面已经提到，美的的品牌定位不够清晰，在品牌的知名度和美誉度方面与主要竞争对手海尔之间存在不小差距。对于立志打造世界级企业的美的来说，不仅需要对自己的品牌进行清晰、准确的定位，而且还要处理好旗下美的、小天鹅、荣事达、华凌等多品牌之间的关系，使各个品牌形成市场合力。还要通过多种举措不断提高品牌在国内外市场上的知名度和美誉度，促使美的品牌由国内知名品牌向国际知名品牌的目标迈进。

4.努力提高国际化经营水平。要改变目前美的国际化经营水平低的局面，必须从改变以OEM为主的外销模式开始，在海外市场大力推广自有品牌，提高外销产品的附加值。美的在今后国际化经营中，应将国际化与本土化相结合，积极进行海外直接投资，根据所在国市场实际的进行本土化的生产、销售和研发，不断提升自己在国际产业分工中的地位和品牌形象，力争向产业价值链的高端延伸。

（作者单位：曲靖师范学院经济与管理学院）