大型水电枢纽工程施工合同管理难点及对策

2011-08-15卢清平卢慧萍

山西建筑 2011年20期

卢清平卢慧萍

合同被视为工程过程中的最高行为准则，它作为合同双方协作的指南，确定了整个工程项目的价格、工期以及质量等目标，明确了合同双方责权利关系，业主依据它实施对项目全范围的控制，承包商依据它落实成本、工期、质量等管理目标。由于水电枢纽工程建设施工合同周期长，工程价值量大，工程变更、干扰事件多，给如何在合同实施过程中既实现业主成本、工期、质量目标，又兼顾合同各方利益带来了许多难题，笔者想就大型水电枢纽工程施工合同管理难点及对策提几点看法。

1 工程量清单计价方式及相关管理制度尚不成熟

目前我国大部分大型水电枢纽项目的施工合同，采用工程量清单计价方式。这种计价方式是以招标人提供的工程量清单为平台，投标人根据自身的技术、管理、财务能力进行投标报价，招标人依据具体的评标细则进行评定优选，确定中标人。实践证明，工程量清单计价能够真实地反映工程实际，为把定价自主权交给市场参与方提供了可能;其优秀的特点和作用在国内外得到了普遍的认同。

但是，由于我国推行招投标阶段的工程量清单计价方法处于刚刚起步阶段，在实际应用过程中的经验尚不丰富，加之相配套的合同文本、设计模式、工程管理模式与之脱节，所以，在实施过程中暴露出一些问题，其主要表现为企业缺乏自主报价能力而使工程量清单计价模式实质上已演变成为定额计价模式。

由于大多数施工企业未能形成自己的企业定额(完整、科学意义上的)，因此，在制定综合单价时，大多数是按照行业、地区定额内各相应子科目的工料消耗量乘以市场人工、材料、机械单价，再加上工程类别的综合费率和优惠折扣系数。这样生成的单价实质上与定额计价模式没有什么区别。这个问题并不是工程量清单计价法固有的缺点，而是由于应用不完善、缺乏应用经验造成的。因此，企业定额体系的建立是推行工程量清单计价的先行重要工作。只有真正运用自己的企业定额资料，并完整分析拟参与工程的外部条件去投标报价，按照本企业的具体情况科学地制定材料损耗、用工损耗、机械选型种类和使用方法、预备费等各项指标，才能表现企业在自己施工管理上的个性特点，增强竞争力，为中标以后的目标管理打下良好的基础;另外，企业之间为了中标，盲目降价压价，致使给中标以后的造价控制带来了相当大的难度。

2 地质、水文等不确定因素多，设计变更多，造成了业主对投资控制的困难

由于工程建设的特点，即任一项工程从决策到竣工交付使用，都有一个较长的建设期，而且由于不可控因素的影响，在预计工期内，会发生许多影响工程造价的因素。随着工程的进展，地质、水文及施工条件进一步的暴露，设计变更是难免的。例如:新的地质造成承包商的某些施工措施或施工经验失效了，若采用新的技术和方法，必然投入和无形投入;由于某分项工程量的较大变化，要求赶工等措施，承包商的“不平衡报价”失灵了，这时承包商有理由要求追加施工措施费、追加赶工费等费用。对于变更产生的新增项目，承包商有理由要求按现行市场价格作单价分析，毋需遵循投标报价原则，这样的话，还要签订施工补充协议，频繁的设计变更直接造成了业主对投资控制的困难，从而使合同管理的难度加大。建议主要采用以下措施:

1)全程控制原则，即从设计到施工，注意每一个细节的管理，减少变更。严格控制设计变更，对每一份设计图和技术要求及相应的工程量进行复核审查、核准;检查、督促监理单位建立完整信息台账;对出现变更、索赔事件，由监理单位按合同规定时间审查、取证，依据事实和原始记录与签证，对照合同，审查分析进度工期额外费用是否影响，分清责任，双方协商尽早解决的方案。

2)重要变更提前采取措施的原则，深入总结各类工程建筑产生变更的规律和处理方式及其经验，然后写进合同约定条款，无疑会对工程造价的动态控制带来事半功倍的效果;当可能出现意外条件(暴雨，洪水)时，提前做好施工措施，减少损失，减少索赔。

3)由于变更，产生了新施工工艺的引进，而这种工艺是在定额和规范中找不到的。应对此类变更事件，一般采用实物法，变更报价过程为承包商报价—工程师审核—业主审批。工程师在审核过程中，首先要深入现场了解施工工艺和流程，其次是对承包商的量化指标予以测定，尔后征询承包商和业主对计算方法和计算结果的意见，同时做好解释工作拟文报送业主审批。监理工程师的裁定应是最后裁定。承包商的“漫天要价”是不行的，业主方的大刀也不能盲目的砍，否则这种纠纷会造成合同管理的低效率。

3 分包不可避免，违规层层分包现象严重

大型水电枢纽合同由于结构复杂，采用新工艺、新技术较多，需要多工种、多学科之间的配合与衔接，而一个企业要满足这种需要显然是有困难的，施工工程中往往存在分包现象。其实，工程的分包可以广泛调动社会各方面技术、设备和资金筹措力量，满足工程需要。这种现象如果把握的好，可以加快施工进度与质量，提高劳动生产率;而另一种情况则表现为:某些中标企业无能力或抽调不出真正的施工力量来担负中标任务，形成第一次分包，得到分包项目的工程队往往又带有中介性质，没有能力或觉得从本部调动设备不划算，所以又从社会闲散的施工车队、砌筑小组、装修公司中临时召集一个松散的施工机构，中间环节形成了不同程度的分包或承包。这是我们通常所见到的层层分包项目。有的个别项目从中标到施工、转包过程达到了四五次。受经济利益驱使，分包过程中层层收取“管理费”“中介费”，到头来真正干活的人无盈利甚至亏损，有的出于无奈而偷工减料;由于层层分包，承包商应具有的质量监控体系得不到建立，安全防范体系形同虚设，给工程质量带来严重的威胁。有些施工合同是明确不允许分包的，但业主和工程师往往对这种事实无可奈何。明明知道这个项目在层层分包，但往往迫于工期来不及更换施工队伍或者工程师未行使“反对承包商不合格的雇员”这一权力，或者碍于多方关系和情面，纵容了这种现象的滋生，以致造成难以管理和监督的局面。

分包运用的好可以调动建筑行业的积极因素，促进工程建设。运用的不好会对工程质量带来危害。因此，凡大而复杂的工程项目，首先在正式投标前宜先进行资格预审，对投标人是否有资格和有能力承包这项工程先期进行审查，这样做的优点是:1)可以预防合同执行过程的上述违约行为;2)可以使不具有施工能力和资格的企业避免因投标而花费巨大的人力、财力。其次在合同中应明确哪些关键项目施工是不能分包的，哪些是可以分包的，分包时应该履行的相关监管手续，监督指导合理分包。

4 受长期以来建筑行业“大业主”“小监理”意识的左右，未发挥监理工程师的作用

按照国际惯例，业主单位将项目施工阶段的绝大部分日常管理职责交给工程师。可是在某些建设项目中，业主扩大机构、扩展管理范围与内容，形成了一种以管代监的局面，由于业主统管过于僵硬，工程师的职责得不到发挥，当业主与承包商有分歧时，工程师的调解或裁决显得苍白无力，致使在施工过程中工程师做出的决定有些被搁浅，有些被无条件否定。这样的结果无疑会对工程师的积极性带来打击，或者间接地带来依赖性。也未能很好地发挥监理工程师的作用。

其实在这种情况下，监理工程师的地位和权威可以通过信息管理有关规范予以保障。“发包人对工程项目实施的意见和决策，应通过监理机构下达实施;承包人应从监理机构取得工程建设的通知、指令、变更等各种工程实施命令。”将监理工程师放在一个必不可少的地位。

只有这样才能真正发挥监理工程师的作用，做到公平、公正地处理好业主与承包人之间的润滑剂，提高合同管理效率，促进工程进度的推进、工程质量得到保证。