○ 姚丽英

（邢台金牛玻纤有限责任公司 河北 邢台 054001）

单工段、多因素成本分析方法在车间的全面推行和应用

○ 姚丽英

（邢台金牛玻纤有限责任公司 河北 邢台 054001）

在当前经济形势下，生产企业受到各方面的竞争压力。传统企业在成本控制与管理中过分依赖成本会计系统，使得成本控制管理变为单纯的为降低成本而进行的控制，这样就难以为企业决策者提供准确的信息。单工段、多因素成本分析方法就是在这样的经营环境中应运而生，深入车间基层，建立健全各项规章制度，对新问题、新情况进行跟踪、督导，针对不同的环境制定相应的考核办法等，以此更好地调动全体员工的节支降耗热情，便于制定与实现企业经营战略，有效地达到成本管理的目标。

成本控制 成本管理 单工段、多因素成本分析方法

一、实施背景

传统企业在成本控制与管理中过分依赖成本会计系统，没有采用多元化的成本控制方法，使得成本控制管理变为单纯的为降低成本而进行的控制，这样就难以为企业决策者提供准确的信息，而且相关信息难以深入反映整个企业生产经营过程。这种片面的成本管理方式不仅不能提供企业各个作业环节的成本信息，而且往往会误导企业经营战略的制定与实现。

成本的潜力在生产源头和生产过程，因此成本管理重点在工段、班组，抓好班组和工段的成本管理就等于成本管理工作完成了80%。单工段、多因素成本分析方法就是在这样的经营环境中应运而生。在基层车间，我们成立了以车间主任为核算单位组长，以车间核算员为主要工作力量，以每个工段成本工艺员为最基层工作重点的成本管理结构体系，在逐级架构的制度保障下有条不紊地开展工作。成本中心紧紧围绕“如何为决策者提供更加有用和及时的信息以及如何促使加快技术创新”这一中心问题开展工作，深入车间基层，建立健全各项规章制度，对新问题、新情况进行跟踪、督导，针对不同的环境制定相应的考核办法等，以此更好地调动全体员工的节支降耗热情。

二、实施过程及具体措施

成本核算对于一个财务人员来说，可以说是一个永远不变的话题，但对于一个成本管理人员来说，针对不同的企业，不同的生产工艺、不同的管理方式等等就会有千变万化的管理模式，但宗旨只有一个：让成本保持在合理水平，为企业带来最大效益。

在单工段、多因素的分析方法实施过程中，为使管理思路能够与实际接轨，与生产实现互动，我们主动调整思路，改变工作方法，从重对结果分析向重对过程环节控制转变，以车间为工作中心，增加到车间巡视的次数，主要进行了以下几项措施。

1、针对车间各工段的实际情况，有针对性地设计统计报表，建立基层车间各工段的统计报表体系

基层车间按照各个站房、部门以及部门的实际业务进行节点细分，对细分后的项目针对性地设计统计报表（统计报表有日报、旬报、月报），建立基层车间各工段的统计报表体系，这样就从生产源头和生产过程控制成本核算，从而使成本控制从重视结果分析向重视过程环节控制转变。通过建立统计报表体系，我们能够对各个工段生产过程中的成本核算有个清晰地认识和了解，使管理思路与生产形成互动，达到在成本消耗过程中控制成本的目的。

2、建立车间统计系统的旬报制度，并规定上报的时间和上报质量

在我们结合车间实际情况有针对性地建立上述统计报表之后，又对各车间录入数据的及时性、准确性和完整性在成本管理文件进行了制度性的约束。

（1）对统计数据周期时点的要求。统计数据日报周期为0点到24点，旬报周期上旬为每月26日0点至次月5日24点，中旬为每月6日0点至15日24点，下旬为每月16日0点至25日24点，月报周期为每月26日0点至次月25日24点。

2．2 西城区2007－2011年新生儿CH、PKU筛查可疑异常的复诊情况 5年中共检出PKU可疑异常57例，复诊率96．49%。CH可疑异常349例，复诊率98．57%。PKU和CH可疑病人复诊率不同年份比较差异均无统计学意义（χ2＝2．15和4．73，P均＞0．05）。见表2。

（2）对上报时间的要求。日报、旬报上传时间为次日12点之前，月报上传时间为每月27日下午4点之前。

（3）对数据口径的要求。在产品产量以某节点产量为准，成品耗用在产品的数量按成品产量除以95%确定；成品产量以成品库入库产量为准，当日包装的产品必须当日入库等等。

3、以单项考核的方式激励和督促基层核算单位关注单工段、多因素工作的进展

成本管理小组成员定期到车间督促工作的开展情况，并随时了解生产情况的变化，以掌握工作开展进度，便于对工作重点进行适时调整。

每月月底由成本中心按照成本目标和各部门月度分解指标对各单位进行考核（月度考核期间为每月26日至次月25日，季度考核以季度末的25日为截止点，年度考核以12月31日为截止点）。考核结果在每月的经营分析会上进行通报，表彰和奖励在成本工作方面取得较好成绩的生产单位，而指标完成较差的单位要认真查找差距，分析原因，定期进行整改。

4、开辟成本管理舆论宣传阵地，全面提升员工的成本观念和基本素质

为了引导广大员工关注成本、关注考核，树立与企业荣辱与共的信念，形成“大家企业大家管”的全员成本意识，我们在内网开设了“成本管理”栏目，将车间节支降耗的先进典型和反面事例在网上进行通报，目的在于提高广大员工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的理念。

另外，成本管理部门还定期组织车间负责人、相关工程技术主管、成本管理小组成员及车间核算员召开成本研讨会，分析和沟通不断出现的新问题，寻求解决问题的思路和办法。利用班组会议时间对成本工艺员进行试卷问答，借助考核手段提升成本工艺员的责任意识和理论水平。

有了较为健全的管理制度做依托，有全体员工不断提高的节支降耗意识做平台，才使得成本工作的内容得到不断的延伸和发展。

三、实施效果

传统的成本控制管理往往只重视现有产品的节能降耗，这就使得成本下降空间极为有限，造成企业成本与利润之间的矛盾比较突出，不利于企业的持续稳定发展。而玻纤行业是我国近年新兴的产业，市场竞争激烈，产品存在升级换代速度快、技术保密性强、产品成本控制节点多等特点，我们不断推广单工段、多因素成本分析方法，使其渗透于生产经营管理之中，提高企业盈利水平。

1、利用创新成果，变综合成本分析为单品种成本分析

随着基层数据的不断补充和积累以及车间计量工具的不断完善，我们对大量的原始数据资料进行了整理分析，形成单品种核算成本报表，确保了产品生产成本构成的准确性和真实性，并对单品种的单位成本进行逐期比较分析，找出变动影响因素，进而完善单工段多因素成本管理工作。

2、优化产品结构调整，推进产品研发

为将产品成本作为指导生产和影响产品开发及推广的基础，我们充分利用车间核算的基础数据，将现有的产品品种和待开发的新品种全部纳入成本管理的范围，对每一种产品的各项消耗建立长期不间断的消耗档案，掌握不同产品的盈利能力和市场需求，使新产品和老产品的盈利能力形成相互对比，市场占有率形成相互补充。

在以成本为基础指导生产的前提下，逐步淘汰了利润空间微小的产品，不断开发了市场需求旺盛且盈利较好的新产品，为公司产品的更新换代提供强有力的保障。

3、利用成本分析结果引导工程技术人员进行创收增效

2010年在车间推行单工段、多因素的分析过程中，燃煤消耗高一直是客观存在的事实，从燃煤消耗的逐期递增，我们及时查找原因：产量增加和余热锅炉的停用是造成燃煤增加的原因，但增加量的核定没有确切的数据依据，增加的成本远远大于上述原因的影响。为将成本保持在相对较低的水平，我们通过与相关部门进行沟通、分析、讨论，鼓励车间通过技术改造和管理创新，将余热风的利用作为降低成本的一种途径和措施。

在此，我们讲一下烘干炉的余热风利用的案例。余热是生产过程中产生的大量热损失，调整前余热只供给四条新烘干炉使用，其余放空。按每条炉消耗余热风3200 Nm3/h计算，四条炉共消耗12800 Nm3/h，其余10401 Nm3/h全部放散到空气中，余热利用率仅为55%，造成大量热风浪费。为最大限度地利用余热资源，减少能量的浪费，公司设计了一个调整方案：将旧炉的每个区都供给一定量的余热，不足的热量由蒸汽提供，同时发挥蒸汽控制阀的调节功能，既能利用余热，又能实现温度的自动控制，防止温度超标。

为保障余热阀门调节便于记录，我们将阀门开度进行了标示，在90度的扇面上，等间距的分成8份，该方法保证了我们进行风量调节能做到有据可依，便于记录，保证了实验的顺利进行。通过余热调节前后对比表和蒸汽开度的大小对比，可以清楚地看到蒸汽开度平均值明显的下降，蒸汽耗量相应减少了许多。我们利用单工段的过程分析，准确的掌握了高消耗的环节并及时的采取了措施，达到了降低成本的目的。

四、效益评价

2010年通过单工段、多因素成本分析方法在车间的全年推行和应用，使车间的节支降耗意识得到大幅度地提升，各项消耗的控制与考核制度的建立和完善，使各项消耗指标控制在较为合理的水平内。2010年单位变动成本同比降低308.71元/吨，其中材料单位成本同比降低214.34元/吨，能耗同比降低94.37元/吨，仅材料和能耗的降低额使得同比可创造效益1481万元。该创新的推广使得产品的更新换代为企业带来可观的经济效益，其中产品更新换代产品售价提高1900元/吨，为企业新增利税1068万元。另外，通过锅炉房逐期的燃煤消耗量的变化，我们在分析原因的同时运用PDCA的管理对余热风的回收利用进行了现场的工艺改善，为公司节支降耗180万元。该创新成果的管理延伸还会为企业带来巨大的潜在效益。

[1]邹丽岩：浅析工业企业成本控制与财务管理目标[J].河北企业，2010（6）.

[2]乔红：制造业降低成本的有效途径[J].合作经济与科技，2009（10）.

[3]张勤：作业成本法在实际经营中的运用[J].冶金财会，2009（1）.